Občinstvo naj postane igralec (Izzivi 6 – okolje zavoda)

[V tem blogu analiziram pričakovanja in bojazni oz. izzive za okolje zavoda v preobrazbi][1]

Bližnji - približevanje

Nekaterim bližnjim se s preobrazbo življenje ne bo zares spremenilo. Nekateri bližnji, ki so ob namestitvi v zavod svoje ljudi odpisali, jih pozabili, bodo pri tem vztrajali. Tudi nekateri stanovalci v takih primerih ne bodo hoteli z njimi obnoviti stikov. Nekatere bo navzočnost v skupnosti, večja geografska bližina, prevrednoten status in bolj vsakdanji način življenja spodbudil k pogostejšim stikom, pri nekateri celo za njihovo celostno obnovo.[2] V tem primeru, kakor tudi v primerih, ko so vzdrževali tesne stike tudi med bivanjem v zavodu, se jim bo življenje zelo spremenilo. V dobrem in v slabem.

V vsakem primeru so pričakovanja bližnjih, da ne bodo ostali sami z uporabnikom, da se ne bodo ponovile obremenilne, negotove in nesmiselne situacije, ki so pripeljale do namestitve v zavod.[3] Da bodo imeli oskrbo, podporo tudi v primeru, da jih sprejmejo nazaj, a tudi sicer, da bodo preskrbljeni. Nekateri tudi pričakujejo, da bodo v novih razmerah sodelovali pri »oskrbi«, da se bodo po svojih močeh in volji vključevali v procese podpore in razvijali stike tako ali drugače. Pričakujejo tudi, da bodo imeli v delavcih naklonjene sogovornike, sodelavce, da bodo ti stiki bolj osebni in manj uradni.

Bojazni bližnjih gredo torej vsaj v dve smeri. Da jih novonastala situacija ne bo preobremenila, na drugi strani pa, da bo za njihove bližnje poskrbljeno. Nekateri se bodo tudi ustrašili, ko jih bomo povabili k sodelovanju, saj se nimajo za strokovnjake na tem področju in imajo pred strokovnjaki in zaposlenimi strahospoštovanje, tremo.

Izziv za bližnje je torej, kako se vključiti v oskrbo in se pri tem znosno obremeniti, biti koristen in prispevati k temu, da bodo njihovi bližnji živeli bolje. Ta izziv je še toliko večji in pomembnejši za tiste, ki bodo povabili bližnje k sebi.

Akterji v neposrednem okolju – vključujoča skupnost

Tem se tudi ne bo življenje (bolje rečeno delo) radikalno spremenilo, bodo pa imeli postopoma več in več dela tako z uporabniki kakor z zaposlenimi oz. z zavodom kot organizacijo. Tudi narava sodelovanja naj bi se predvidoma spremenila. Službe na terenu naj bi se bolj neposredno vključevale v samo izvajanje oskrbe (ne le dajale mnenja, urejale virtualne zadeve ipd.).[4] Podobno velja tudi za akterje, katerih poslanstvo ni oskrba in ki so denimo že ceremonialno sodelovali ob posebnih priložnosti. Ti bodo ponekod vključevali v svoje kulturne, proizvodne, izobraževalne in druge dejavnosti tudi uporabnike preobraženega zavoda.

Pričakovanja akterjev v skupnosti so na eni strani »altruistična«, imeli bodo priložnost pokazati se v ugodni luči, kot humana skupnost, ki sprejema povratnike[5], bodo pa imeli tudi bolj »sebične« interese, pričakovali bodo, da povratniki v skupnost sabo prinesejo tudi »doto«. Ta se lahko izkaže v tem, da skupnost pridobi nekaj novih virov, infrastrukture, dostopnosti strokovnjakov za širši krog ljudi. Lahko se kaže v tem, da bodo videli priložnost za razvoj novih dejavnosti, storitvene organizacije za razvoj novih storitev, proizvodne pa za krepitev njihove proizvodnje s koristnim zaposlovanjem, pa tudi s promocijo, ki jo lahko pomeni takšno sodelovanje.

Bojazni, ki smo jih srečali v Divači, in se bodo verjetno še kje ponovile, niso toliko bojazni pred stanovalci per se. So izraz protislovij v neki skupnosti, ki jih prihod novincev razkrije in ki jih skupnost hoče razrešiti na njihovih plečih.

Tudi ko se bojazen ne izrazi tako silovito, v večini stikov lahko pride do nelagodja, saj ljudje in predstavniki akterjev ne vedo dobro, kako stopiti v povezave z zavodom, ki sicer bil nekaj ločenega, na robu skupnosti, pa tudi s stanovalci, ki še vedno nosijo na sebi stigmo.

Preseči to nelagodje ali celo bojazen, je verjetno eden od glavnih izzivov akterjev v skupnosti. Konkretneje – poleg občega človeškega smisla morajo najti tudi bolj priročen smisel. Vklopiti se mora v njihovo siceršnje delovanje, hkrati pa ga tudi delno spreminjati.

Za zavod pa to predstavlja veliko izzivov. Najprej mora zavod skupnost »spoznati« na drugačen način, kot jo je spoznaval poprej. Spoznati mora zaveznike (in nasprotnike), dinamiko v skupnosti, vrednote in kulturo bivanja v njej. Detektirati mora vire, ki so v skupnosti na razpolago za vključevanje uporabnikov, pa tudi za skupno delo zavoda in skupnosti onkraj oskrbe povratnikov. Izumiti mora načine, kako vključiti skupnost v življenje, odločanje, načrtovanje pa tudi izvajanje oskrbe.[6]

Oblast – nov obraz

Težko je govoriti o življenjskem svetu oblasti, saj ne gre za organizem, ki bi zares in dejansko živel. Lahko pa pričakujemo, da se bo v neki manjši meri spremenilo življenje nekaterih uradnikov na ministrstvu ali kakšni drugi zavodu nadrejeni instanci. Od potrjevanja zahtevkov, posredovanja navodil in smernic so se morali že zdaj premakniti v skupno izumljanje načinov, kako nekaj izpeljati, kako spremeniti regulacijo ali jo primerno obiti oz. uporabiti za nove načine dela in dejavnosti.

V tako amorfnih strukturah je tudi teže govoriti o dejanskih pričakovanjih ljudi. Po uradni plati naj bi si želeli, da projekt uspe, da ima Slovenija kaj pokazati, pa tudi s tem ministrstvo. (Nekateri si želijo tudi nasprotno, saj bi uspeh projekta spodbujal celovitejšo reformo, to pa bi v veliki meri spremenilo utečena razmerja in način delovanja nadrejenih instanc). Bolj izražena in oblikovana pričakovanja imajo do preobrazbe tisti uradniki, ki so se v proces bolj vključevali (verjetno so se vključevali tudi tisti, ki jih to tudi sicer bolj zanima). Ti od preobrazbe pričakujejo, da bo imela demonstracijsko vrednost, da bo pokazala, da se da delati drugače. Pričakujejo tudi razvoj novih storitev in služb, ki bodo prispevala k bogatejši pokrajini socialnega varstva in sorodnih panog. Pričakujejo, verjetno, tudi nove obrazce upravljanja in nove metode dela. Manj so njihova pričakovanja vezana na konkretne ljudi, ki so v zavodu.

Bojazen nekaterih uradnikov je torej, da se bo ustvaril nov red ali celo »nered«, ki ga ne bodo več tako obvladovali kot prej. Bojijo se tudi, da ne bi šlo kaj narobe, za kar bi bili »objektivno« oni odgovorni. Ta bojazen je bila v preteklosti morda bolj lastna političnemu delu oblasti kakor administrativnemu. Slednjega bolj ogroža dinamičnost procesa, nova vprašanja in razmerja, ki načenjajo inertnost aparata. V nekem momentu namreč preobrazba zavoda tudi začetek preobrazbe temeljnih predpostavk (birokratske oblasti).

Preobrazba zavoda je torej za oblast izziv sama po sebi. Izziv sprejmejo bodisi tisti, ki hočejo tudi sicer nekaj spremeniti, bodisi tisti, ki se jih to dotakne povsem po človeški plati – najbolje oboje.[7] A obeh je malo oz. jih je težko v oblastnih in upravljavskih strukturah najti. To pa je izziv za zavod, kakor tudi sicer vključevanje odločevalcev v dejanski proces, v resnično življenje.

Občinstvo – kako postati igralec

Za splošno javnost (verjetno tudi za širšo strokovno?) velja, da se v njenem življenju ne bo veliko spremenilo, ostala bo občinstvo, ki kdaj pa kdaj opazi ali pa spremlja početje zgoraj naštetih akterjev. Imeli bodo sicer več stikov z ljudmi, ki so zdaj spravljeni v zavodih, zgubili bodo nekaj predsodkov, morda jim bo tudi pomagalo v njihovem življenju pri ravnanju v situacijah, ki so mejne namestitvi v zavod.

Pričakovanja javnosti lahko skonstruiramo na dveh polih. En je, da s tem, kljub prehodu v skupnost ne bodo imeli veliko odpraviti, da je to zadeva strokovnjakov in tistih, ki jih nekaj takega neposredno zadeva. Drug, nasproten pol pa je izraženo zanimanje za nekaj izjemnega (kot se kaže, denimo, v umetniški produkciji). To je za javnost tudi izziv. Za zavod oz. udeležence preobrazbe pa je velik izziv obveščati javnost o poteku, a tudi o zastavkih in učinkih preobrazbe.

Velik del občinstva bo ostal občinstvo, manjši del bo stopil na sceno in se prelevil v igralce. A preobrazba ni igra, da igralcem mine čas, temveč je namenjena tudi občinstvu, in sicer na tak način kot je to pri eksperimentalnih in uličnih gledališčih, da jih povabimo v igro.[8]

Sklici

Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Flaker, V., Mali, J., Kodele, T., Grebenc, V., Škerjanc, J., & Urek, M. (2008). Dolgotrajna oskrba: Očrt potreb in odgovorov nanje. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Goffman, E. (2019). Azili: eseji o socialni situaciji duševnih bolnikov in drugih zaprtih varovancev. Ljubljana: Založba /*cf.

Rafaelič, A. & Flaker, V. (2021). Dezinstitucionalizacija I: neskončna. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

 

---

[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.

[2] Za primer takšnega obnovitvenega procesa ob preselitvah v Hrastovcu gl. Flaker in Rafaelič (2023, str. 192).

[3] »Dramo institucionalizacije« in njene posledice za tkivo odnosov med udeleženimi smo opisali v Dolgotrajni oskrbi (Flaker idr., 2008, str. 36–66). Tam smo dopolnili Goffmanova (2019, str. 135–144) opažanja o odtujitvi med bližnjimi, ki se zgodi ob hospitalizaciji.

[4] Lokalni psihiater je, denimo, med najbolj vključenimi akterji iz okolja. Vendar je njegovo oz. njeno delo omejeno na predpisovanje zdravil, podajanje mnenj ipd.

[5] O »tekmovanju v humanosti« med vasmi v Slovenskih goricah gl. Flaker in Rafaelič (str. 254).

[6] Konceptualno oz. shematsko je to skoraj nemogoča naloga, saj gre za nepregledno mrežo raznorodnih akterjev. Predstavnik skupnosti v telesih upravljanja ni dovolj za to, kar bi radi, da bi se zgodilo. Tudi če bi bilo dovolj, pa ostane vprašanje njegove baze – koga predstavlja, kako dobi svoj mandat od skupnosti ipd. Zato se je treba izziva lotiti bolj pragmatično. Obstajata dve možnosti – ena je sprotno vključevanje akterjev v skupnosti v dejavnosti zavoda tam, kjer jih potrebujemo, druga pa je vključevanje zavoda v dejavnosti in telesa v skupnosti.

[7] Za pomen osebne angažiranosti ljudi iz političnega ali administrativnega spektra gl. Rafaelič in Flaker (2021, str. 240–245).

[8] V klasični delitvi vlog uporabnike večkrat obravnavamo kot občinstvo igre strokovnjakov. Tudi to »občinstvo«, ki naj postane del občestva, mora v procesu preobrazbe stopiti na sceno, postati glavni akter preobrazbe. Izziv št. 1.

Vodenje preobrazbe – od znotraj in od zunaj (Izzivi 5 – vodstvo in zunanji strokovnjaki)

[V tem blogu nadaljujem z analizo izzivov posameznih udeležencev preobrazbe, tokrat z vidika vodstva in zunanjih strokovnjakov.][1]

Slika: Magritte - Prag svobode

Vodstvo – med manijo in paranojo

Kdo bi utegnil misliti, da se bo s preobrazbo še najmanj spremenil življenjski svet vodstva. To morda celo drži glede na tip fizičnega prostora, v katerem bodo delovali. Še vedno bo namreč njihovo delo potekalo v veliki meri v pisarnah in sejnih sobah. A bo v njih sedelo več drugih ljudi kot zdaj. pogovarjali pa se bodo o precej drugačnih zadevah. Čisto fizično-prostorsko bodo tudi več na terenu. Glavna sprememba pa bo v njihovi funkciji in načinu dela.

Zdaj klasično funkcijo in vloga direktorja in vodstva zavoda pojmujemo in oblikujemo tako, da je varuh zakonitosti in upravitelj sredstev, ki v zavod pritekajo. Skrbeti mora torej, da sredstva, ki jih zavod za svojo dejavnost prejme, zavod varčno in koristno porabi, da delo in življenje v zavodu poteka po predpisih varstva pri delu, delovne zakonodaje, higienskih predpisov itd. Zagotoviti mora minimum kakovostne oskrbe in strokovnosti, a le v meri, kot jo ustaljeno delovanje ustanove zahteva.[2]

Med preobrazbo (in po njej) pa se tej funkciji pridružijo mnoge druge (in jo tudi spreminjajo). Voditi mora proces spreminjanja ustanove, njenega delovanja, načina dela in razvijati povsem drugačne odnose in razmerja. Mora se povezovati v bistveno večji meri z organizacijami v okolju, z njim tvoriti zavezništva in skupne projekte. Mora ustvarjati nova sredstva in črpati iz več virov kot doslej. Mora ravnati z nepremičninami, jih kupovati, najemati, si jih sposojati, pa tudi odprodajati, dajati v najem ipd. Mora ustvarjati novo organizacijsko shemo, ki bo omogočalo drugačno strokovno in siceršnje delo. Mora spodbujati timsko delo, demokratično odločanje in ustvarjati skupno vizijo. Mora izvesti preobrazbo v določenem roku, z določenimi rezultati, hkrati pa mora biti ob tem do konca demokratičen, spodbujati svoje sodelavce k iniciativnosti, hkrati pa te pobude mrežiti v pregledno celoto, ki jo mora skupaj z drugimi obvladovati. Preveč za enega, premalo za vse.

Pričakovanja vodstva so seveda, da bodo vse to opravili – izpraznili zavod in postavili na noge povsem drugačno organizacijo. Pričakuje tudi zaplete, a tudi to, da jih bodo skupaj z drugimi udeleženci odpravili. Želi si sodelovanja vseh udeleženih in, čeprav ve, da ne bo povsem tako, da bi zadeve potekale gladko. Želi si, da bi sodelavci bili karseda dejavni, angažirani, prispevali k uspešnemu poteku preobrazbe, poprijeli tam, kjer je treba in tudi vodili svoje odseke preobrazbe. Na osebni ravni je vodenje preobrazbe za vsakogar izredno velik izziv, ne le kot osebno potrjevanje, temveč tudi kot potrjevanje etično utemeljene usmeritve, kot prispevek v boljši in bolj človeški družbi.[3]

Velikost izziva pa vzbuja tudi veliko bojazni in strahov. Pravzaprav je vodstvena funkcija po definiciji paranoična. Mora jih skrbeti praktično prav vse, kar se dogaja v zavodu in okoli njega. S preobrazbo se število dejavnosti in področij delovanja množi v geometričnem zaporedju, kar še poveča število bojazni in jih intenzivira. Povečan obseg dela, večja inovativnost delavcev, več instanc, s katerimi je treba poslovati, več novih situacij, v katerih je treba smotrno delovati itn. – vse to stopnjuje in veča nepreglednost polja delovanja. K temu prispeva tudi klasično pojmovanje pa tudi povsem stvarno oblikovanje vodstvene vloge. 

Podrejeni pogosto od vodje pričakujejo, da bo vedel vse, kar je treba vedeti, da jih bo vedno znal usmeriti, da pozna odgovore na vsa vprašanja. To seveda ni res, je pa res, da ima vodja, ki je vozlišče informacij in odločanja, več informacij od drugih. To utrjuje prepričanje podrejenih o nadčloveških zmožnostih vodje, pri vodji pa ustvarja frustracijo, ko podrejeni ne vedo, kar on ve in kar bi po njegovem prepričanju morali vedeti.

Zato je za vodstvo največji izziv ustvariti skupno vizijo, preglednost delovanja, ki jo bo lahko videl vsakdo in razpršitev vodenja navzdol. Z drugimi besedami načrtovanje in vodenja morata postati skupna last. Odločanje in odgovornost se morata porazdeliti po timih in službah, hkrati pa morajo te instance odločanja in vodenja biti mrežno povezane v celoto. S tem skladen izziv je tudi demokratizacija vodenja, odločanja in delovanja. Vodstvo mora odstopiti od klasične vodstvene vloge – iz komandanta postati babica, ki podpira proces, ki ga vodijo vsi drugi.[4]

Zunanji sodelavci – sredstvo prenosa

Zunanjim sodelavcem se bo življenje spremenilo bistveno manj, kot zaposlenim v zavodu. Ne le da v njem preživijo manj časa in neposredno manj vpliva na njihovo življenje, temveč tudi zanje to ni eksistenčno vprašanje (je pa za nekatere eksistencialno[5]). Ne glede na to, kako se bo proces iztekel, bodo imeli svojo službo.[6] Po končanih prvih fazah se bodo nekateri poslovili, ostali tudi tako ali drugače povezani z zavodom, morda bo kdo ostal kot zunanji sodelavec. Vsi pa bodo s seboj odnesli dragocene izkušnje.

Pričakovanja zunanjih sodelavcev so različna oz. jih najdemo na različnih plasteh doživljanja. Na najbolj banalni plati so pričakovanja vezana na to, kar naj bi »projekt« ustvaril – na »izpolnjevanje kazalnikov«. To je sicer cokla zaresnemu angažiranju v preobrazbi, saj dejanski proces metonimizira v niz podatkov, ki pa imajo več ali manj veze s tem, kar se zares dogaja oz. s tem, ali se je zavod zares preobrazil. Je pa tudi nekaj, kar financerji projekta zahtevajo in kar je zunanja mera uspeha.

Bolj zaresna oz. avtentična pričakovanja so, da projekt uspe.[7] Od podobnih pričakovanj zaposlenih v zavodu jih loči dimenzija, ki presega samo situacijo. Pričakovanja so večja v tem, da si zunanji sodelavci od uspeha projekta v večji meri obetajo posplošitev in prenos na druga okolja. Zato je zanje konceptualizacija procesa še bolj pomembna.[8] Prenos se kaže na več ravneh – od poročil, besedil, predavanj ipd. do nabiranja izkušenj študentov in prostovoljcev, ki jih zunanji sodelavci v zavod pripeljejo.

Prenos, ki ga tu pripisujemo zunanjim sodelavcem, pa je pomemben za notranje. Glavna funkcija zunanjih sodelavcev je sicer vnos znanja v proces, pri samem procesu pa v tem, da zagotovijo pogled »od zunaj« - ne le zaradi širšega znanja temveč tudi zaradi zunanjega, manj z vsakdanjimi nalogami obremenjenega položaja. Je pa prav funkcija prenosa znanja pomembna za to, da se proces nadaljuje in je podlaga za novo ustvarjene službe in njihov obstoj in razvoj. Ustvarila naj bi se namreč dinamična struktura, v svojem bistvu različna od ustaljenosti delovanja institucije. Kot taka bo tudi po končanih preselitvah potrebovala nove izzive. En izmed načinov, kako jo ohraniti, je tudi propulzivnost v okolju.

Zato je med glavnimi izzivi zunanjih sodelavcev prav ukinjanje razločevanja med zunaj iz znotraj, ki je med glavnimi značilnostmi totalne ustanove. Z drugimi besedami gre za to, da se organizacija kot telo spremeni v mrežo oblik in dejavnosti, v kateri pripadnost, članstvo postane bolj naključna kot ključna značilnost.

Sklici

Evropska  skupina  strokovnjakov  in  strokovnjakinj  za  prehod  iz  institucionalne  v  skupnostno oskrbo (2021), Skupne evropske smernice za prehod iz institucionalne v skupnostno oskrbo. Ljubljana: Inštitut Republike Slovenije za socialno varstvo. Dostopno na: https://di.irssv.si/skupne-evropske-smernice

Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Rafaelič, A. & Flaker, V. (2021). Dezinstitucionalizacija I: neskončna. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

 

---

[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.

[2] O klasični vlogi direktorja v socialnem zavodu glej Flaker in Rafaelič (2023, str. 166), o vlogi direktorja pri financiranju osebnih paketov (str. 235–237), o problemu avtoritarnosti (267–270), o vpetosti direktorjev v lokalno politično ekonomijo (str. 278–279).

[3] Izziv vodenja preobrazbe je tako velik, da ga ne moremo zaupati poljubni vodji, takšni, ki se je na tem položaju znašla, glede na preobrazbo, naključno. Skupne evropske smernice (2021, str. 27) na prvo mesto postavijo zahtevo: »V vodenje procesa sprememb naj bodo vključeni največji zagovorniki življenja v skupnosti.« (gl. tudi Rafaelič in Flaker, str. 262). To je ključna vrlina vodje preobrazbe, saj druge morebitne pomanjkljivosti lahko nadoknadi – se bodisi nauči novih spretnosti bodisi prenese na kompetentne sodelavce. Najbolj potrebuje vztrajnost in odločenost izvesti proces do konca in v več ozirih. Zato je za proces nujna dobra izbira vodij, njihovo usposabljanje in obilica podpore.

[4] K nuji in zahtevam demokratičnega vodenja se bomo še vrnili v nadaljevanju.

[5] V veliki meri gre za strokovnjake, za katere sodelovanje pri preobrazbi ni zgolj službena obveznost, temveč je področje, na katerem so se angažirali tudi iz osebnega prepričanja, da je to način, kako izboljšati skupno življenje. Je uresničevanje življenjskega smisla.

[6] Za tiste, ki so na začetku kariere, je sodelovanje pri preobrazbi zavoda, seveda velika sprememba. Za nekatere je to tudi prva zaposlitev. Kako bo potekala preobrazba, bo za nekatere pomembno za njihovo nadaljnjo poklicno pot. Morda bodo, tako kot nekateri v zavodu, postali strokovnjaki za preobrazbo, nekateri pa bodo na tem početjem (začasno ali za vedno) obupali in se preusmerili na drugo področje. 

[7] To sicer velja tudi za prej naštete kategorije udeležencev. Vendar na drugačen način in ne za vse. Nekaterim je vseeno, nekateri celo želijo nasprotno oz. so do uspeha ambivalentni. Izkušnje nedokončanih projektov preobrazbe kažejo to, da večina zaposlenih po neuspešnem projektu ostane zaposlena, se pretežno vrne k starim načinom dela, nekaj novosti pa ohranijo.

[8] V zavodu je konceptualizacija pač orodje procesa v sami ustanovi. Zunaj je konceptualizacija orodje prenosa znanja in izkušenj.

Strokovnjaki – na teren (Izzivi 4 - tudi tehnični delavci)

 

[Nadaljujem z izzivi preobrazbe v življenjskem svetu udeležencev. Tokrat o spremembah, ki jih bodo doživljali strokovnjaki in tehnično osebje.][1]

Spremenilo se bo tudi delo strokovnjakov.[2] Spremembe ne bodo toliko v ritmu dela kolikor v načinu, deloma tudi vsebini, predvsem pa v pojmovanju svojega dela. Več bodo na terenu – bodisi tam, kjer bodo uporabniki živeli, bodisi v dogovarjanju z akterji v skupnosti, manj bodo v zavodu (ali centrali, ko zavoda fizično več ne bo), manj bodo skriti v svojih pisarnah (morda jih celo ne bodo več potrebovali).[3] Bolj bodo povezani z drugimi strokovnjaki in delavci – bodisi v skupnih razvojnih projektih bodisi v odgovornosti za delovanje območnih timov. Svojega strokovnega dela bodo manj opravili neposredno z uporabniki (individualno ali skupinsko), pač pa bodo svoje znanje in spretnosti morali posredovati svojim sodelavcem z nasveti, inštruktažo v konkretnih situacijah, v delovanju timov in z izobraževanjem.  Manj se bodo trudili »popravljati« ljudi, več se bodo trudi omogočati njihove dejavnosti, uresničevati njihove prioritete itn.

Tvorna pričakovanja strokovnjakov so, da bodo s prehodom imeli več možnosti za razvijanje svojega znanja in spretnosti. Pričakujejo tudi več timskega dela in sodelovanja z drugimi profili.[4] Tudi to da bodo laže uveljavili perspektivo svoje stroke in da bodo laže opravljali svoje resnično delo.[5] Pričakujejo, da bodo v novem sistemu imeli več avtonomije, a tudi to, da bodo bolj udeleženi v vodstvenih funkcijah in procesih odločanja.

Bojazni strokovnjakov so menda predvsem pred izgubo moči in strokovne identitete.[6] V resnici pa gre za premeno, reartikulacijo teh dveh vrlin. Dobijo drugačno moč in strokovno identiteto. Iz moči, ki je navzven pasivna, pa tudi navznoter rigidna in neustvarjalna, naj bi se s preobrazbo spremenila v bolj produktivno moč, v moč povezovanja z zunanjimi akterji za skupno delovanje v skupnosti – v prid uporabnika po tudi v korist skupnosti. Vodilni delavci s tem pridobijo ugled in številne sodelavce in zaveznike. S tem pa lahko okrepijo izvorno poslanstvo svoje stroke – na način in z vidika svoje stroke – zdravstveno, psihološko, socialnodelovno, delovnoterapevtsko, fizioterapevtsko pomagati ljudem, da bolje živijo.[7]

Strokovnjaki se tudi bojijo, tokrat upravičeno, da bodo imeli več dela, da se bodo morali bolj angažirati, da bodo imeli z uporabniki preveč tesne stike. Tu so, gledano ozko ekonomistično, seveda na zgubi – za isti denar bodo delali več. Tudi če se strinjamo, da je strokovnjake in delavce v socialnem varstvu treba bolj in izdatneje nagraditi, sploh pa nagraditi njihov dodaten trud in vložek pri spremembah, pa je nagrada še nekje drugje – vidijo, da je njihovo delo produktivno, da ljudje bolje živijo.

Glavni izziv za strokovnjake v procesu preobrazbe je torej ustvariti novo strokovnost. Iznajti nov način dela in strokovne drže, ki bo izhajala predvsem iz mandata, ki ga dobi od uporabnika, ki bo omogočala sodelovanje z drugimi strokovnjaki, ki bo spodbujala povezovanje s skupnostjo. Izziv je torej, kako oblikovati izvorno poslanstvo neke stroke na način, ki bo pripraven za delo v skupnosti. Velik izziv je tudi timsko, skupno delo – in kako v timu opravljati za stroko nespecifična opravila in vendar ohraniti perspektivo svoje stroke in jo posredovati drugim, jim jo dati na voljo in uporabo.

Tehnično osebje – posebne službe ali integracija v območne

Lahko si mislimo, da se bo življenje tehničnega osebja v primerjavi z drugimi zaposlenimi najmanj spremenilo, a ne vemo natančno koliko manj in na kakšen način. Predvidevamo pa lahko, da bodo spremembe opazne in občutne. Predvidevamo lahko tudi za nekatere skupine dva precej različna scenarija. Za tiste, ki skrbijo za prehrano, denimo, glede na to, da bo to del gospodinjskega življenja uporabnikov zunaj, si lahko zamislimo, da ne bodo več toliko uporabni, saj ne bo več centralne kuhinje in centralne nabave živil. V tem primeru bi bilo najbolj smotrno to osebje usposobiti za »gospodinje«, ki bodo, podobno kot zdaj varuhinje, sodelovale v vodenje posameznih gospodinjstev. Drug scenarij pa je, da kuhinjsko osebje obdrži svoje področje dela, če bo zavod v procesu preobrazbe razvil ali dostavo kosil na Krasu ali pa gostinsko dejavnost – v obeh bi se lahko zaposlili tudi uporabniki in obe bi lahko nekaterim uporabnikom ali stanovanjskim skupinam dostavljali obroke. 

Podobno velja za vzdrževalne delavce, ki bodo lahko delo našli v skupnostnih enotah. Njihovo delo bo v tem primeru bolj hišniško – v smislu manjši popravil, občasnih obnov ipd. Bodo pa pri tem imeli več stikov in povezav s stanovalci in drugim osebjem. Če pa bo zavod razvijal dejavnost upravljanja z nepremičninami, pa bo potreb po takšnih storitvah, in tudi bolj zahtevnih, več.

Za administrativne delavce in delavke lahko predvidevamo, da bodo imeli vsaj toliko in zelo podobno delo, kot ga imajo zdaj. Lahko si mislimo, da pa bo organizirano nekolikanj drugače. Območne enote bodo verjetno potrebovale, če naj bi imele svojo avtonomijo, nekaj neposredne administrativne pomoči.[8] Računamo lahko, da bo, s spremembo finančnih tokov oz. individualizacijo financiranja storitev, računovodstvo imelo več dela z izračunom osebnih paketov storitev. Zato bodo morali bolje poznati delo in bodo imeli verjetno več stikov z uporabniki.

Glede na to, da gre za osebje, ki ni neposredno vključeno v osrednjo nalogo zavoda, so ostali v razmislekih in načrtovanju preobrazbe najbolj ob strani. Predstavljamo si lahko, da tak položaj vzbuja številne bojazni (ali pa naivno indiferentnost) glede prihodnosti, s tem pa tudi lahko porodi določen odpor do sprememb.[9]

Zato je za to skupino glavni izziv vključiti se v proces preobrazbe, sodelovati pri načrtovanju, hkrati pa se tudi bolj vključiti v procese oskrbe. Pri tem pa skupaj z drugimi graditi vizijo svojega dela v prihodnosti – po enem ali drugem scenariju oz. mešanici obeh.

Sklici

Flaker, V. (1997). Timi kot način interdisciplinarnega sodelovanja. Socialno delo, 36 (1), str. 3 –13.

Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Goffman, E. (2019). Azili: eseji o socialni situaciji duševnih bolnikov in drugih zaprtih varovancev. Ljubljana: Založba /*cf.

 

---

[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.

[2] Izognili se bomo izrazu »strokovne delavke«. Gre namreč za tehnični in žargonski izraz, ki bolj označuje sektorsko hierarhijo, manj pa stopnjo kvalifikacije oz. kakšno posebno vednost. Z izrazom »strokovnjak« tu označujemo bolj izobražene delavce, ki imajo večkrat tudi vodstveno funkcijo.

[3] O ukinjanju pisarniškega dela v Hrastovcu gl. Flaker in Rafaelič (2023, str. 162–164).

[4] Ta pričakovanja so lahko včasih nerealna. Razvoj tima mora pogosto vzpostaviti realna pričakovanja do drugih strokovnjakov. S timskim delom in njegovo dinamiko se bomo podrobno ukvarjali pozneje. Za oris delovanja timov v preobrazbi Hrastovca gl. Flaker in Rafaelič (2023, str. 217–225); gl. tudi Flaker (1997).

[5] Kot že Goffman (2019, str. 93–94) opisuje, so strokovnjaki, predvsem tisti, ki ne poosebljajo smotra ustanove, večkrat razočarani, ker v ustanovi ne morejo opravljati svojega dela, svojega poslanstva. Ustanova s svojim redom in logiko prevlada nad logiko stroke. Npr. tisto, kar naj bi bilo svetovanje, se sprevrže v prepričevanje stanovalca, da naj se podredi redu ustanove. Kar naj bi bila terapevtska skupina ali skupnost postane tribunal za dodeljevanje ali odvzemanje privilegijev itn.

[6] Ta bojazen je imaginarna tako, kot sta tudi moč strokovnjaka in njegova identiteta v instituciji navidezna.

[7] Pri tem imajo strokovnjaki dve vrsti težav. Prva izhaja iz znanja, ki so ga prejeli in ki je nastalo večinoma v institucionalnih dispozitivih in v marsičem napačno razlaga in usmerja strokovnjake. Druga je iz splošnega obrazca storitvenih poklicev. Goffman (2019, str. 307–370) v sklepnem eseju o medicinskem modelu opisuje protislovje med izvorno, liberalno koncepcijo profesionalizma in sponami delovanja v totalni ustanovi, ki se mu morajo strokovnjaki prilagoditi. Prehod v skupnost sicer omogoča delno osvoboditev teh spon, povratek k liberalni koncepciji poklica, hkrati pa strokovnjaka povezuje s skupnostjo in mu to svobodo krni. Nova strokovnost mora torej temeljiti na eni strani v prestopu od popravljalne naravnanosti k ustvarjalni oz. k omogočanju, na drugi strani pa na močnejšemu mandatu uporabnika in odgovornosti njemu, navzlic močni povezanosti s skupnostjo in mandatom, ki jih od skupnosti dobi.

[8] V Hrastovcu smo npr. med preobrazbo dodelili pisarniško pomoč socialni službi – s tem socialne delavce razbremenili »papirologije«. Administrativna sodelavka pa se je kmalu priučila sociali in postala del tima, ki je tvorno prispeval tudi k »strokovnim« vprašanjem.

[9] »Kontrarevolucija« ob preobrazbi v Osijeku, je imela svoje oporišče v kuhinji.

Stara služba – novo delo (Izzivi 3 laično osebje)

 

[V prejšnjem blogu smo predstavili akterje preobrazbe in orisali spremembe v življenju uporabnikov. Zdaj bomo namenili pozornost osebju. Najprej tistemu, ki je glede na strokovnjake laično.][1]

S preselitvami oz. preobrazbo se bo spremenil tudi življenjski svet osebja. Vendar bodo spremembe precej manjše v primerjavi s tistimi, ki jih bodo doživeli stanovalci. Slednjim se bo življenje precej zasukalo (upamo na bistveno boljše), pri osebju ne bo tako dramatičnih zasukov. Za nekatere bo sicer sprememba dela tudi življenjski dogodek, ki jim bo spremenil pogled na svet, nase, najmanj na svoje delo. A večinoma bodo živeli tako, kot so živeli doslej.[2] Spremenil se jim bo delovni del življenja (v delovnem tednu slaba četrtina časa, če upoštevamo dopuste in bolniške, pa še manj). Vseeno bo v tem delu življenja veliko pomembnih sprememb.[3]

Najbolj se bo spremenilo delo tistih, ki neposredno delajo z uporabniki (npr. varuhinje, negovalke). Delale bodo na drugem kraju, a se jim ne bo spremenil le geografski oz. prostorski položaj, umeščenost, temveč se bo spremenil tudi ambient in način dela. Tiste, ki bodo delale v stanovanjskih skupinah, bodo kot gospodinje skrbele za potek dneva, se ukvarjale z gospodinjskimi problemi in tudi tiste zunaj gospodinjstva reševale na gospodinjski način – sproti in pragmatično. Ne bodo več vključene v samodejni centralni program življenja, ki je značilen za institucijo, temveč bodo ritem življenja ustvarjale s skupaj z uporabniki po meri prav tiste skupine. To pomeni, da bodo imele več možnosti ustvarjati svoje delo, na drugi strani pa tudi več odgovornosti. Njihove nadrejene ne bodo več v istem prostoru, bolj bodo prepuščene svoji presoji in iniciativi. Na eni strani se bodo imele priložnost bolj povezati s stanovalci, na drugi pa bodo precej manj delale skupaj (oz. v istem prostoru) z drugimi delavkami zavoda.[4]

Sčasoma se bo večalo število delavk tega profila, ki bodo opravljale delo oskrbovalk. Njihovo delo se bo torej še bolj spremenilo. Postale bodo bolj mobilne, ne bodo imele svojega fizičnega »delovnega mesta«, stopale bodo na tuj teren, v dom uporabnikov. To bo tudi samodejno spremenilo odnose med njimi in uporabniki. Ne bodo več urejale njihovega življenja, temveč ga jim bodo pomagale urediti in urejati.[5] S sodelavkami ne bodo mogle več usklajevati sproti in neposredno pri delu, temveč bodo morale vzpostaviti preproste sisteme sporočanja in dogovarjanja s pomočjo ladijskih dnevnikov, timskih sestankov in novih tehnologij.

Tretji tipični profil, ki se bo verjetno vzpostavil, bo delo osebnega asistenta. Tudi v tem primeru je sprememba velika. V primerjavi s tistimi, ki bodo v vlogi oskrbovalk, bo njihovo delo bolj stalno in osredotočeno – ukvarjali se bodo z manjšim številom uporabnikov, pogosto le z enim. V primerjavi z »gospodinjami« v stanovanjskih skupinah se bodo manj morale ozirati na skupinske procese, ukvarjale se bodo s težavami »gospodinjstva« posameznika, podporo pri njegovih dejavnostih. S tem bodo v primerjavi z drugima profiloma bolj stopile v zagovorniško vlogo. V tem bodo tudi nekaj bolj ločene od kolektiva, še bolj prepuščene svoji presoji in iniciativi. Razlika je tudi, da se bodo bolj povezale z uporabnik in bolj navezale nanje.

Zelo verjetno je, da se bodo liki gospodinje v stanovanjski skupini, osebne asistentke in oskrbovalke na domu v sami izvedbi med sabo prepletali. Pri vseh treh profilih pa bo ključna sprememba v samostojnejšem delu, večji odgovornosti, večji intenzivnosti dela in navezanosti na uporabnike. Ker bodo pri svojem delu bolj osamljene, bodo morale ustvariti druge kanale sporočanja in dogovarjanja.

Pozitivna pričakovanja teh profilov delavk so, predvidevamo, skladna z novimi nalogami in vrsto dela. Pričakujejo, da bodo delale bolj svobodno, da bodo lahko bolj ustvarjalne, pa tudi, da bo njihovo delo bolj produktivno, da bodo dejansko pomagale uporabnikom bolje živeti, ne pa da bodo samo pazile nanje in na to, da se ne zgodi, kaj slabega.[6]

Med najbolj očitnimi bojaznimi osebja pri spremembah oz. preobrazbi je, da bodo izgubili svoje delovno mesto. To je sicer res v delu, ki pomeni, da se bo njihovo mesto korenito spremenilo, v delu, da bi zgubili službo, pa je precej nerazumen, saj predvidevamo, da bo preobrazba zahtevala več delovne sile. A četudi to večkrat tako predstavimo (in je treba vedno znova to potrditi), bojazen mine šele čez čas, ko osebje vidi, da zaradi sprememb ni nihče izgubil službe, da se obseg zaposlenih veča. V vmesnem času pa lahko ta bojazen rojeva odpore.[7] Bojazni se lahko pojavijo tudi glede tega, ali so dovolj sposobni in pripravljeni za prevzem novih nalog, novega načina dela. Verjetno se nekateri bojijo, včasih tudi kljub želji po bolj samoiniciativnem delu, večje odgovornosti. Bojijo se tudi tega, da se bo zunaj kaj posebnega zgodilo.[8]

Na nek način je izziv za osebje podoben kot za uporabnike – morajo se znajti v povsem drugačni situaciji. Pri tem je poseben izziv razviti nov pristop in opustiti tehnike, ki so se jih prijele, ko so delali v zavodu. Izziv je tudi v bolj samostojnem in odgovornem delu. Pri tem je tudi izziv dobiti podporo takrat, ko jo potrebuješ, pa tudi zavrniti, ko je ne. Izziv je tudi, kako se povezati in vzajemno podpirati s sodelavci zdaj, ko nismo pod isto streho.

Sklici

Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

 

---

[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.

[2] Sodelavci projekta, še posebej tisti, ki so za potrebe projekta na novo zaposlili v zavodu, so doživeli v življenju bolj dramatične spremembe.

[3] Spremembe v delovnem življenju bodo seveda vplivale tudi na druge izseke življenja delavcev. Nekaterim se bo spremenil npr. urnik, meje med zasebnim in delovnim življenjem bodo postale bolj porozne. Skoraj gotovo se bo nekaterim povečala siva cona med obema, ko bodo, denimo, »dosegljivi« in na voljo za razne krizne intervencije. Več bo »prenosa« dela domov, razmišljanja o tem, kaj se dogaja v službi, priprav na projektno delo ipd. Več bo udeležbe v skupnostnih dogodkih – na nekaterih kot službena obveznost, vendar izven službenega urnika, na nekaterih pač kot zainteresirani občani.

[4] Zato je potrebna posebna pozornost timskim sestankom in drugim skupnim dogodkom. Težišče vloge nadrejenega pa se premakne z nadzora nad delom podrejenih, v podporo, svetovanje, skupni razmislek o reševanju zapletov ipd.

[5] Da ne pride do prenosa odnosa, ki so ga imeli v zavodu, je treba posebej poskrbeti. En od prijemov je lahko ta, da začnejo delati kot oskrbovalke tudi pri uporabnicah, ki še niso bile v zavodu, ki živijo v svojem domu. Z malo usposabljanja v tem primeru pride avtomatično do bolj spoštljivega odnosa, večje civilnosti in ustrežljivosti, ki je sicer lastna storitvenemu modelu. To izkušnjo bi potem lahko prenesle tudi v situacije, v katerih so uporabniki tisti, ki so prej bili stanovalci zavoda. O vplivu situacije oskrbe na domu glej Flaker in Rafaelič (2023, str. 68–75).

[6] Lahko se zgodi, da bodo nekateri imeli tudi povsem nasprotna oz. negativna (za potek preobrazbe in kakovost oskrbe) pričakovanja. Eno izmed takih je pričakovanje, da bodo zaradi manjšega neposrednega nadzora nadrejenih imeli več možnosti »zabušavanja« in drugih »sekundarnih prilagoditev« značilnih za delo v zavodu. Deloma je to tudi res, a na dolgi rok ni vzdržno. V nasprotju z ureditvami v zavodu, nuja delovanja in dela v situacijah dislociranega in avtonomnega dela izhaja iz same situacije, iz moči uporabnikov, da zahtevajo potrebne storitve in je kljub manjšemu nadzoru manj »prostega teka«, časa, v katerem ni treba česa posebnega delati. Bolj se je bati, da bo časa zmanjkovalo, kakor da bi ga bilo preveč.

[7] To velja še zlasti za tisti čas, ko vodilno in strokovno osebje snuje prehod v skupnost, pa oni v te procese niso vključeni in ko ta čas zanje poteka v prazno. 

[8] Tudi ta bojazen je bolj iracionalne sorte. Zavod je namreč bolj nevarno okolje od skupnostnih ureditev. Vendar nesreče in drugi incidenti v zavodu ostanejo bolj prikriti in se laže skrijejo. V skupnostnih ureditvah so bolj na planem. Tisto, kar pa je realna zaskrbljenost zaposlenih ob prehodu, da se pri delu poveča njihova osebna odgovornost. To je sicer deloma res, deloma pa velja, kot smo pogosto ugotavljali, se tudi odgovornost ob prehodu preobrazi v ključnih značilnostih –za svojo varnost več odgovornosti prevzame uporabnik, odgovornost delavca pa je predvsem v profesionalnem zagotavljanju storitev, ne več v varnosti uporabnika.