Vodenje preobrazbe – od znotraj in od zunaj (Izzivi 5 – vodstvo in zunanji strokovnjaki)

[V tem blogu nadaljujem z analizo izzivov posameznih udeležencev preobrazbe, tokrat z vidika vodstva in zunanjih strokovnjakov.][1]

Slika: Magritte - Prag svobode

Vodstvo – med manijo in paranojo

Kdo bi utegnil misliti, da se bo s preobrazbo še najmanj spremenil življenjski svet vodstva. To morda celo drži glede na tip fizičnega prostora, v katerem bodo delovali. Še vedno bo namreč njihovo delo potekalo v veliki meri v pisarnah in sejnih sobah. A bo v njih sedelo več drugih ljudi kot zdaj. pogovarjali pa se bodo o precej drugačnih zadevah. Čisto fizično-prostorsko bodo tudi več na terenu. Glavna sprememba pa bo v njihovi funkciji in načinu dela.

Zdaj klasično funkcijo in vloga direktorja in vodstva zavoda pojmujemo in oblikujemo tako, da je varuh zakonitosti in upravitelj sredstev, ki v zavod pritekajo. Skrbeti mora torej, da sredstva, ki jih zavod za svojo dejavnost prejme, zavod varčno in koristno porabi, da delo in življenje v zavodu poteka po predpisih varstva pri delu, delovne zakonodaje, higienskih predpisov itd. Zagotoviti mora minimum kakovostne oskrbe in strokovnosti, a le v meri, kot jo ustaljeno delovanje ustanove zahteva.[2]

Med preobrazbo (in po njej) pa se tej funkciji pridružijo mnoge druge (in jo tudi spreminjajo). Voditi mora proces spreminjanja ustanove, njenega delovanja, načina dela in razvijati povsem drugačne odnose in razmerja. Mora se povezovati v bistveno večji meri z organizacijami v okolju, z njim tvoriti zavezništva in skupne projekte. Mora ustvarjati nova sredstva in črpati iz več virov kot doslej. Mora ravnati z nepremičninami, jih kupovati, najemati, si jih sposojati, pa tudi odprodajati, dajati v najem ipd. Mora ustvarjati novo organizacijsko shemo, ki bo omogočalo drugačno strokovno in siceršnje delo. Mora spodbujati timsko delo, demokratično odločanje in ustvarjati skupno vizijo. Mora izvesti preobrazbo v določenem roku, z določenimi rezultati, hkrati pa mora biti ob tem do konca demokratičen, spodbujati svoje sodelavce k iniciativnosti, hkrati pa te pobude mrežiti v pregledno celoto, ki jo mora skupaj z drugimi obvladovati. Preveč za enega, premalo za vse.

Pričakovanja vodstva so seveda, da bodo vse to opravili – izpraznili zavod in postavili na noge povsem drugačno organizacijo. Pričakuje tudi zaplete, a tudi to, da jih bodo skupaj z drugimi udeleženci odpravili. Želi si sodelovanja vseh udeleženih in, čeprav ve, da ne bo povsem tako, da bi zadeve potekale gladko. Želi si, da bi sodelavci bili karseda dejavni, angažirani, prispevali k uspešnemu poteku preobrazbe, poprijeli tam, kjer je treba in tudi vodili svoje odseke preobrazbe. Na osebni ravni je vodenje preobrazbe za vsakogar izredno velik izziv, ne le kot osebno potrjevanje, temveč tudi kot potrjevanje etično utemeljene usmeritve, kot prispevek v boljši in bolj človeški družbi.[3]

Velikost izziva pa vzbuja tudi veliko bojazni in strahov. Pravzaprav je vodstvena funkcija po definiciji paranoična. Mora jih skrbeti praktično prav vse, kar se dogaja v zavodu in okoli njega. S preobrazbo se število dejavnosti in področij delovanja množi v geometričnem zaporedju, kar še poveča število bojazni in jih intenzivira. Povečan obseg dela, večja inovativnost delavcev, več instanc, s katerimi je treba poslovati, več novih situacij, v katerih je treba smotrno delovati itn. – vse to stopnjuje in veča nepreglednost polja delovanja. K temu prispeva tudi klasično pojmovanje pa tudi povsem stvarno oblikovanje vodstvene vloge. 

Podrejeni pogosto od vodje pričakujejo, da bo vedel vse, kar je treba vedeti, da jih bo vedno znal usmeriti, da pozna odgovore na vsa vprašanja. To seveda ni res, je pa res, da ima vodja, ki je vozlišče informacij in odločanja, več informacij od drugih. To utrjuje prepričanje podrejenih o nadčloveških zmožnostih vodje, pri vodji pa ustvarja frustracijo, ko podrejeni ne vedo, kar on ve in kar bi po njegovem prepričanju morali vedeti.

Zato je za vodstvo največji izziv ustvariti skupno vizijo, preglednost delovanja, ki jo bo lahko videl vsakdo in razpršitev vodenja navzdol. Z drugimi besedami načrtovanje in vodenja morata postati skupna last. Odločanje in odgovornost se morata porazdeliti po timih in službah, hkrati pa morajo te instance odločanja in vodenja biti mrežno povezane v celoto. S tem skladen izziv je tudi demokratizacija vodenja, odločanja in delovanja. Vodstvo mora odstopiti od klasične vodstvene vloge – iz komandanta postati babica, ki podpira proces, ki ga vodijo vsi drugi.[4]

Zunanji sodelavci – sredstvo prenosa

Zunanjim sodelavcem se bo življenje spremenilo bistveno manj, kot zaposlenim v zavodu. Ne le da v njem preživijo manj časa in neposredno manj vpliva na njihovo življenje, temveč tudi zanje to ni eksistenčno vprašanje (je pa za nekatere eksistencialno[5]). Ne glede na to, kako se bo proces iztekel, bodo imeli svojo službo.[6] Po končanih prvih fazah se bodo nekateri poslovili, ostali tudi tako ali drugače povezani z zavodom, morda bo kdo ostal kot zunanji sodelavec. Vsi pa bodo s seboj odnesli dragocene izkušnje.

Pričakovanja zunanjih sodelavcev so različna oz. jih najdemo na različnih plasteh doživljanja. Na najbolj banalni plati so pričakovanja vezana na to, kar naj bi »projekt« ustvaril – na »izpolnjevanje kazalnikov«. To je sicer cokla zaresnemu angažiranju v preobrazbi, saj dejanski proces metonimizira v niz podatkov, ki pa imajo več ali manj veze s tem, kar se zares dogaja oz. s tem, ali se je zavod zares preobrazil. Je pa tudi nekaj, kar financerji projekta zahtevajo in kar je zunanja mera uspeha.

Bolj zaresna oz. avtentična pričakovanja so, da projekt uspe.[7] Od podobnih pričakovanj zaposlenih v zavodu jih loči dimenzija, ki presega samo situacijo. Pričakovanja so večja v tem, da si zunanji sodelavci od uspeha projekta v večji meri obetajo posplošitev in prenos na druga okolja. Zato je zanje konceptualizacija procesa še bolj pomembna.[8] Prenos se kaže na več ravneh – od poročil, besedil, predavanj ipd. do nabiranja izkušenj študentov in prostovoljcev, ki jih zunanji sodelavci v zavod pripeljejo.

Prenos, ki ga tu pripisujemo zunanjim sodelavcem, pa je pomemben za notranje. Glavna funkcija zunanjih sodelavcev je sicer vnos znanja v proces, pri samem procesu pa v tem, da zagotovijo pogled »od zunaj« - ne le zaradi širšega znanja temveč tudi zaradi zunanjega, manj z vsakdanjimi nalogami obremenjenega položaja. Je pa prav funkcija prenosa znanja pomembna za to, da se proces nadaljuje in je podlaga za novo ustvarjene službe in njihov obstoj in razvoj. Ustvarila naj bi se namreč dinamična struktura, v svojem bistvu različna od ustaljenosti delovanja institucije. Kot taka bo tudi po končanih preselitvah potrebovala nove izzive. En izmed načinov, kako jo ohraniti, je tudi propulzivnost v okolju.

Zato je med glavnimi izzivi zunanjih sodelavcev prav ukinjanje razločevanja med zunaj iz znotraj, ki je med glavnimi značilnostmi totalne ustanove. Z drugimi besedami gre za to, da se organizacija kot telo spremeni v mrežo oblik in dejavnosti, v kateri pripadnost, članstvo postane bolj naključna kot ključna značilnost.

Sklici

Evropska  skupina  strokovnjakov  in  strokovnjakinj  za  prehod  iz  institucionalne  v  skupnostno oskrbo (2021), Skupne evropske smernice za prehod iz institucionalne v skupnostno oskrbo. Ljubljana: Inštitut Republike Slovenije za socialno varstvo. Dostopno na: https://di.irssv.si/skupne-evropske-smernice

Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Rafaelič, A. & Flaker, V. (2021). Dezinstitucionalizacija I: neskončna. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

 

---

[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.

[2] O klasični vlogi direktorja v socialnem zavodu glej Flaker in Rafaelič (2023, str. 166), o vlogi direktorja pri financiranju osebnih paketov (str. 235–237), o problemu avtoritarnosti (267–270), o vpetosti direktorjev v lokalno politično ekonomijo (str. 278–279).

[3] Izziv vodenja preobrazbe je tako velik, da ga ne moremo zaupati poljubni vodji, takšni, ki se je na tem položaju znašla, glede na preobrazbo, naključno. Skupne evropske smernice (2021, str. 27) na prvo mesto postavijo zahtevo: »V vodenje procesa sprememb naj bodo vključeni največji zagovorniki življenja v skupnosti.« (gl. tudi Rafaelič in Flaker, str. 262). To je ključna vrlina vodje preobrazbe, saj druge morebitne pomanjkljivosti lahko nadoknadi – se bodisi nauči novih spretnosti bodisi prenese na kompetentne sodelavce. Najbolj potrebuje vztrajnost in odločenost izvesti proces do konca in v več ozirih. Zato je za proces nujna dobra izbira vodij, njihovo usposabljanje in obilica podpore.

[4] K nuji in zahtevam demokratičnega vodenja se bomo še vrnili v nadaljevanju.

[5] V veliki meri gre za strokovnjake, za katere sodelovanje pri preobrazbi ni zgolj službena obveznost, temveč je področje, na katerem so se angažirali tudi iz osebnega prepričanja, da je to način, kako izboljšati skupno življenje. Je uresničevanje življenjskega smisla.

[6] Za tiste, ki so na začetku kariere, je sodelovanje pri preobrazbi zavoda, seveda velika sprememba. Za nekatere je to tudi prva zaposlitev. Kako bo potekala preobrazba, bo za nekatere pomembno za njihovo nadaljnjo poklicno pot. Morda bodo, tako kot nekateri v zavodu, postali strokovnjaki za preobrazbo, nekateri pa bodo na tem početjem (začasno ali za vedno) obupali in se preusmerili na drugo področje. 

[7] To sicer velja tudi za prej naštete kategorije udeležencev. Vendar na drugačen način in ne za vse. Nekaterim je vseeno, nekateri celo želijo nasprotno oz. so do uspeha ambivalentni. Izkušnje nedokončanih projektov preobrazbe kažejo to, da večina zaposlenih po neuspešnem projektu ostane zaposlena, se pretežno vrne k starim načinom dela, nekaj novosti pa ohranijo.

[8] V zavodu je konceptualizacija pač orodje procesa v sami ustanovi. Zunaj je konceptualizacija orodje prenosa znanja in izkušenj.

Skupna odgovornost do človeka (Labirinti odgovornosti 11. nadaljevanje in konec serije)

Pomočniki (in z njimi vred uporabnik) imajo zaradi skupne narave dela neposredno odgovornost do drugih, ki so vključeni v »edinstveni projekt pomoči« ali »uresničevanje ciljev osebnega načrta« ali kaj podobnega. Takšno odgovornost Dürkheim imenuje organska solidarnost. Je zavest o tem, da če ne bo vsak opravil svojega dela, ga ne bo opravil tudi tisti, ki bo svoj del sicer opravil. Čeprav se zdi, da skupno delo najbolj uravnava dogovor sodelavcev o delitvi dela – formalen ali ne – so pogosto pomembnejše neizrečene, ali celo nebesedne okoliščine skupnega dela. Med njimi delovni ritem, ki ga ustvari in mehanizmi vzajemne projektivne identifikacije – ko predvidevamo, kaj bo sodelavec storil, medtem ko mi delamo nekaj drugega, kaj on ali ona pričakuje od mene, še več, kaj sam predpostavljam, da ona ali on, pričakuje, da jaz pričakujem od nje ali njega. Ko tovrstne predpostavke analiziramo in naštevamo, se nam zdi sodelovanje precej komplicirano (in tudi je), a se to dogaja v hipu, v nanosekundah in pogosto, kot ozračje, kot skupinska predpostavka in miselnost, zajame skupino v celoti.

Vizija, ki jo ima neka delovna skupina, je lahko dejanska želja skupine, nekaj kar si oni sami želijo uresničiti, ali pa je posredovana od zunaj – bodisi kot zapis osebnega načrta, ko gre za organizacijo oskrbe po osebni meri, bodisi kot deklaracija, konvencija, ki velja za to področje.[1] A vendar je deklarativna vizija le okvir delovanja – pripomoček za uresničevanje želja in hotenj udeleženih v situaciji. Institucionalna želja je predvsem okvir za sodelovanje oz. skupno delo, ki mu daje institucionalno podlago in skupnemu delu začrta osnovne smernice. Ni pa še delo samo, ni dejanska želja. Ta mora nastati, se zgoditi med ljudmi, mora odgovarjati na njihova eksistencialna vprašanja, mora biti prepojena s »krvjo, znojem in solzami«.

In vendar, četudi je deklarirana želja institucionalna, ni aksiom, postulat, kakršni uravnavajo delovanje institucije, je splošni etični imperativ (osvobajanja). Ne gre za to, da družbo uredimo tako, da bo podpirala, opravičevala in upravičevala obstoječo ureditev, temveč za to, da jo spremenimo tako, da bo podpirala želje ljudi in odpirala možnosti njihovega uresničevanja. Sistem, ki temelji na aksiomatiki, je po definiciji zaprt, etični imperativ pa pušča način, kako ga bomo uresničevali odprt, je stvar domišljije, inventivnosti in presenečenja.

V etičnem imperativu ne-zapiranja, omogočanja in samoodločanja je torej zaveza tistih, ki naj vodijo proces preobrazbe, pa naj je to ključni delavec, vodja tima, vodstvo ustanove ali pa tistih, ki vodijo reformo na nacionalni ali pa nadnacionalni ravni.[2] Odgovornost vodje je velika in večstranska. Na eni strani je njegova ali njena odgovornost prav omenjenim imperativom, na drugi strani pa je njegova odgovornost maksimirati ustvarjalnost, svobodo in pobudo vseh udeleženih. Z drugimi besedami, vodja mora dovoliti, celo spodbujati, večglasnost, večznačnost in raznolikost pobud in odgovorov, hkrati pa poleg siceršnjih pragmatičnih kriterijev učinkovitosti, imeti le merilo emancipacije uporabnikov, uresničevanja njihovih pravic. V takih pogojih odgovornost vodje ni več nalagati odgovornost drugim, jim ukazovati, kaj naj delajo, dajati naloge itn., temveč je sodelavcev povsem zaupati, jih spodbujati k samoiniciativnosti, dopuščati vodenje posameznih procesov, faz, timov itn., pri tem pa zavzeti »babiško« vlogo omogočanja, da se to zgodi in smiselne koordinacije take na novo ustvarjene raznolikosti – in pa energično reagirati, ko dejanja pomočnikov, tudi pod pretvezo osvobajanja, samostojnosti in prehoda v skupnost, hočejo ubrati smer aksiomov, ki jih hočemo preseči.

Klobčič odgovornosti post-institucionalne prakse ni, kot kaže, nič manj zapleten od tistega kafkovskega v institucionalnemu sistemu – razlika je v tem, da ga v prehodu v skupnost počasi razpletamo in rahljamo, medtem ko bi ga v okviru institucije z vsako potezo le zategovali. Je pa odgovornost ob prehodu tako zelo spremenjena, da si lahko postavimo vprašanje, ali gre sploh še za odgovornost v izvirnem pomenu besede. Pritrdilno bomo odgovorili, ko bomo »uporabnikom vračali odgovornost« za lastna dejanja – temu bomo celo ploskali. Ploskali bomo tudi, ko se bo »odgovornost« selila, ko bodo njena razmerja bolj horizontalna in ko bo bolj odziv na konkretne življenjske situacije, stiske in težave sočloveka, kakor pa odgovor na splošne zahteve, in ko ne bo izpeljana iz aksiomov oblasti. Da bomo ločili med enim in drugim je morda bolje, da jo bolj natančno poimenujemo, uporabimo druge nazive, ki ne bodo delali zmede med odgovornostjo sebi in bližnjim ter med odgovornostjo predpostavljenim, nadrejenim. V prvem primeru je najbrž bolje uporabljati izraze, kot so odzivnost, obzirnost, vljudnost, spoštovanje, na registru interakcijskega reda, ali pa kar solidarnost (vzajemna in vesoljna odgovornost en drugemu, ker smo vsi v istem čolnu); v drugem pa besede kot so dolžnost, obveznost, naloga, naročilo (ali celo ukaz) v registru formalne organizacije, na ravni interakcije pa ponižnost, ubogljivost in gospodovalnost, aroganca ipd. Pravila, ki sicer uvajajo takšno ali drugačno odgovornost, nam morajo olajšati stike, srečanja in skupno delo, morajo biti tem podrejena, morajo biti pripomoček skupnega življenja in ne njegov fetiš. Morda se ne boste vsi strinjali, da je treba prazno cesto prečkati navkljub rdeči luči za pešce, se boste pa zelo verjetno vsi strinjali, da je neumno, ko ni prometa, čakati na zeleno luč.

Viri:

European Expert Group on the Transition from Institutional to Community-based Care (2012) Common European Guidelines on the Transition from Institutional to Community-based Care (Guidance on implementing and supporting a sustained transition from institutional care to family-based and community-based alternatives for children, persons with disabilities, persons with mental health problems and older persons in Europe), Brussels. [On line] Dostopno na: https://deinstitutionalisationdotcom.files.wordpress.com/2017/07/guidelines-final-english.pdf

Vito Flaker, " Reasons to cry in Demir Kapija«, blog na: Vito Flaker agenda, nedelja, 16. julij 2017, http://vitoflakeragenda.blogspot.com/2017/07/reasons-to-cry-in-demir-kapija.html, (17. 2. 2021)

Flaker, V. (2019), Urok rdeče luči. Vito Flaker agenda [blog], petek, 04. oktober 2019, dostopno na: https://vitoflakeragenda.blogspot.com/2019/10/urok-rdece-luci.html

 

---

[1] V pionirskih časi dezinstitucionalizacije je vizija nastajala skorajda izključno kot skupinska želja strokovnjakov in uporabnikov po spremembi, enakopravnosti, emancipaciji. Ko je dezinstitucionalizacija postala globalna mednarodna platforma, ki prav to željo skupini zapoveduje, so s tem aktivisti prehoda v skupnost dobili »pravno podlago« – družbeno sprejet temelj delovanja. Pred tem je bilo med glavnimi vprašanji, kako željo neke skupine legitimirati, legalizirati – institucionalizirati. Zdaj je vprašanje nasprotno – kako zgodovinsko željo, ki se je izkristalizirala v dokumentih, uresničiti, kako jo pretvoriti v dejansko željo tistih, ki jih to zadeva.

[2] Zato je pomembna opozorilo Skupnih evropskih smernic, da morajo biti vodje prehoda tisti, ki so osebno angažirani za cilje dezinstitucionalizacije.