[V tem blogu nadaljujem z analizo izzivov posameznih udeležencev preobrazbe, tokrat z vidika vodstva in zunanjih strokovnjakov.][1]
Slika: Magritte - Prag svobode
Vodstvo – med manijo in paranojo
Kdo bi utegnil misliti, da se bo s preobrazbo še najmanj spremenil življenjski svet vodstva. To morda celo drži glede na tip fizičnega prostora, v katerem bodo delovali. Še vedno bo namreč njihovo delo potekalo v veliki meri v pisarnah in sejnih sobah. A bo v njih sedelo več drugih ljudi kot zdaj. pogovarjali pa se bodo o precej drugačnih zadevah. Čisto fizično-prostorsko bodo tudi več na terenu. Glavna sprememba pa bo v njihovi funkciji in načinu dela.
Zdaj klasično funkcijo in vloga direktorja in vodstva zavoda pojmujemo in oblikujemo tako, da je varuh zakonitosti in upravitelj sredstev, ki v zavod pritekajo. Skrbeti mora torej, da sredstva, ki jih zavod za svojo dejavnost prejme, zavod varčno in koristno porabi, da delo in življenje v zavodu poteka po predpisih varstva pri delu, delovne zakonodaje, higienskih predpisov itd. Zagotoviti mora minimum kakovostne oskrbe in strokovnosti, a le v meri, kot jo ustaljeno delovanje ustanove zahteva.[2]
Med preobrazbo (in po njej) pa se tej funkciji pridružijo mnoge druge (in jo tudi spreminjajo). Voditi mora proces spreminjanja ustanove, njenega delovanja, načina dela in razvijati povsem drugačne odnose in razmerja. Mora se povezovati v bistveno večji meri z organizacijami v okolju, z njim tvoriti zavezništva in skupne projekte. Mora ustvarjati nova sredstva in črpati iz več virov kot doslej. Mora ravnati z nepremičninami, jih kupovati, najemati, si jih sposojati, pa tudi odprodajati, dajati v najem ipd. Mora ustvarjati novo organizacijsko shemo, ki bo omogočalo drugačno strokovno in siceršnje delo. Mora spodbujati timsko delo, demokratično odločanje in ustvarjati skupno vizijo. Mora izvesti preobrazbo v določenem roku, z določenimi rezultati, hkrati pa mora biti ob tem do konca demokratičen, spodbujati svoje sodelavce k iniciativnosti, hkrati pa te pobude mrežiti v pregledno celoto, ki jo mora skupaj z drugimi obvladovati. Preveč za enega, premalo za vse.
Pričakovanja vodstva so seveda, da bodo vse to opravili – izpraznili zavod in postavili na noge povsem drugačno organizacijo. Pričakuje tudi zaplete, a tudi to, da jih bodo skupaj z drugimi udeleženci odpravili. Želi si sodelovanja vseh udeleženih in, čeprav ve, da ne bo povsem tako, da bi zadeve potekale gladko. Želi si, da bi sodelavci bili karseda dejavni, angažirani, prispevali k uspešnemu poteku preobrazbe, poprijeli tam, kjer je treba in tudi vodili svoje odseke preobrazbe. Na osebni ravni je vodenje preobrazbe za vsakogar izredno velik izziv, ne le kot osebno potrjevanje, temveč tudi kot potrjevanje etično utemeljene usmeritve, kot prispevek v boljši in bolj človeški družbi.[3]
Velikost izziva pa vzbuja tudi veliko bojazni in strahov. Pravzaprav je vodstvena funkcija po definiciji paranoična. Mora jih skrbeti praktično prav vse, kar se dogaja v zavodu in okoli njega. S preobrazbo se število dejavnosti in področij delovanja množi v geometričnem zaporedju, kar še poveča število bojazni in jih intenzivira. Povečan obseg dela, večja inovativnost delavcev, več instanc, s katerimi je treba poslovati, več novih situacij, v katerih je treba smotrno delovati itn. – vse to stopnjuje in veča nepreglednost polja delovanja. K temu prispeva tudi klasično pojmovanje pa tudi povsem stvarno oblikovanje vodstvene vloge.
Podrejeni pogosto od vodje pričakujejo, da bo vedel vse, kar je treba vedeti, da jih bo vedno znal usmeriti, da pozna odgovore na vsa vprašanja. To seveda ni res, je pa res, da ima vodja, ki je vozlišče informacij in odločanja, več informacij od drugih. To utrjuje prepričanje podrejenih o nadčloveških zmožnostih vodje, pri vodji pa ustvarja frustracijo, ko podrejeni ne vedo, kar on ve in kar bi po njegovem prepričanju morali vedeti.
Zato je za vodstvo največji izziv ustvariti skupno vizijo, preglednost delovanja, ki jo bo lahko videl vsakdo in razpršitev vodenja navzdol. Z drugimi besedami načrtovanje in vodenja morata postati skupna last. Odločanje in odgovornost se morata porazdeliti po timih in službah, hkrati pa morajo te instance odločanja in vodenja biti mrežno povezane v celoto. S tem skladen izziv je tudi demokratizacija vodenja, odločanja in delovanja. Vodstvo mora odstopiti od klasične vodstvene vloge – iz komandanta postati babica, ki podpira proces, ki ga vodijo vsi drugi.[4]
Zunanji sodelavci – sredstvo prenosa
Zunanjim sodelavcem se bo življenje spremenilo bistveno manj, kot zaposlenim v zavodu. Ne le da v njem preživijo manj časa in neposredno manj vpliva na njihovo življenje, temveč tudi zanje to ni eksistenčno vprašanje (je pa za nekatere eksistencialno[5]). Ne glede na to, kako se bo proces iztekel, bodo imeli svojo službo.[6] Po končanih prvih fazah se bodo nekateri poslovili, ostali tudi tako ali drugače povezani z zavodom, morda bo kdo ostal kot zunanji sodelavec. Vsi pa bodo s seboj odnesli dragocene izkušnje.
Pričakovanja zunanjih sodelavcev so različna oz. jih najdemo na različnih plasteh doživljanja. Na najbolj banalni plati so pričakovanja vezana na to, kar naj bi »projekt« ustvaril – na »izpolnjevanje kazalnikov«. To je sicer cokla zaresnemu angažiranju v preobrazbi, saj dejanski proces metonimizira v niz podatkov, ki pa imajo več ali manj veze s tem, kar se zares dogaja oz. s tem, ali se je zavod zares preobrazil. Je pa tudi nekaj, kar financerji projekta zahtevajo in kar je zunanja mera uspeha.
Bolj zaresna oz. avtentična pričakovanja so, da projekt uspe.[7] Od podobnih pričakovanj zaposlenih v zavodu jih loči dimenzija, ki presega samo situacijo. Pričakovanja so večja v tem, da si zunanji sodelavci od uspeha projekta v večji meri obetajo posplošitev in prenos na druga okolja. Zato je zanje konceptualizacija procesa še bolj pomembna.[8] Prenos se kaže na več ravneh – od poročil, besedil, predavanj ipd. do nabiranja izkušenj študentov in prostovoljcev, ki jih zunanji sodelavci v zavod pripeljejo.
Prenos, ki ga tu pripisujemo zunanjim sodelavcem, pa je pomemben za notranje. Glavna funkcija zunanjih sodelavcev je sicer vnos znanja v proces, pri samem procesu pa v tem, da zagotovijo pogled »od zunaj« - ne le zaradi širšega znanja temveč tudi zaradi zunanjega, manj z vsakdanjimi nalogami obremenjenega položaja. Je pa prav funkcija prenosa znanja pomembna za to, da se proces nadaljuje in je podlaga za novo ustvarjene službe in njihov obstoj in razvoj. Ustvarila naj bi se namreč dinamična struktura, v svojem bistvu različna od ustaljenosti delovanja institucije. Kot taka bo tudi po končanih preselitvah potrebovala nove izzive. En izmed načinov, kako jo ohraniti, je tudi propulzivnost v okolju.
Zato je med glavnimi izzivi zunanjih sodelavcev prav ukinjanje razločevanja med zunaj iz znotraj, ki je med glavnimi značilnostmi totalne ustanove. Z drugimi besedami gre za to, da se organizacija kot telo spremeni v mrežo oblik in dejavnosti, v kateri pripadnost, članstvo postane bolj naključna kot ključna značilnost.
Sklici
Evropska skupina strokovnjakov in strokovnjakinj za prehod iz institucionalne v skupnostno oskrbo (2021), Skupne evropske smernice za prehod iz institucionalne v skupnostno oskrbo. Ljubljana: Inštitut Republike Slovenije za socialno varstvo. Dostopno na: https://di.irssv.si/skupne-evropske-smernice
Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.
Rafaelič, A. & Flaker, V. (2021). Dezinstitucionalizacija I: neskončna. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.
[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.
[2] O klasični vlogi direktorja v socialnem zavodu glej Flaker in Rafaelič (2023, str. 166), o vlogi direktorja pri financiranju osebnih paketov (str. 235–237), o problemu avtoritarnosti (267–270), o vpetosti direktorjev v lokalno politično ekonomijo (str. 278–279).
[3] Izziv vodenja preobrazbe je tako velik, da ga ne moremo zaupati poljubni vodji, takšni, ki se je na tem položaju znašla, glede na preobrazbo, naključno. Skupne evropske smernice (2021, str. 27) na prvo mesto postavijo zahtevo: »V vodenje procesa sprememb naj bodo vključeni največji zagovorniki življenja v skupnosti.« (gl. tudi Rafaelič in Flaker, str. 262). To je ključna vrlina vodje preobrazbe, saj druge morebitne pomanjkljivosti lahko nadoknadi – se bodisi nauči novih spretnosti bodisi prenese na kompetentne sodelavce. Najbolj potrebuje vztrajnost in odločenost izvesti proces do konca in v več ozirih. Zato je za proces nujna dobra izbira vodij, njihovo usposabljanje in obilica podpore.
[4] K nuji in zahtevam demokratičnega vodenja se bomo še vrnili v nadaljevanju.
[5] V veliki meri gre za strokovnjake, za katere sodelovanje pri preobrazbi ni zgolj službena obveznost, temveč je področje, na katerem so se angažirali tudi iz osebnega prepričanja, da je to način, kako izboljšati skupno življenje. Je uresničevanje življenjskega smisla.
[6] Za tiste, ki so na začetku kariere, je sodelovanje pri preobrazbi zavoda, seveda velika sprememba. Za nekatere je to tudi prva zaposlitev. Kako bo potekala preobrazba, bo za nekatere pomembno za njihovo nadaljnjo poklicno pot. Morda bodo, tako kot nekateri v zavodu, postali strokovnjaki za preobrazbo, nekateri pa bodo na tem početjem (začasno ali za vedno) obupali in se preusmerili na drugo področje.
[7] To sicer velja tudi za prej naštete kategorije udeležencev. Vendar na drugačen način in ne za vse. Nekaterim je vseeno, nekateri celo želijo nasprotno oz. so do uspeha ambivalentni. Izkušnje nedokončanih projektov preobrazbe kažejo to, da večina zaposlenih po neuspešnem projektu ostane zaposlena, se pretežno vrne k starim načinom dela, nekaj novosti pa ohranijo.
[8] V zavodu je konceptualizacija pač orodje procesa v sami ustanovi. Zunaj je konceptualizacija orodje prenosa znanja in izkušenj.
