Edwin M. Lemert: Paranoja in dinamika izključevanja – generično izključevanje in organizacijska kriza pri formalnem izključevanjeu (3)

Generični proces izključevanja

Paranoični proces se začne z medosebnimi težavami med človekom in njegovo družino, sodelavci in predpostavljenimi na delovnem mestu ali sosedi oz. drugimi ljudmi v skupnosti, ki vztrajajo dalj časa. Pogosto ali celo tipično nastanejo iz neprikritih in prepoznavnih zadev, katerih težišče je dejanska ali zagrožena izguba osebnega položaja. Ta je povezana s stvarmi, kakor so smrt sorodnikov, izguba položaja, izguba strokovnega certifikata, nezmožnost napredovanja, starostne ali fiziološke spremembe v življenjskem ciklusu, pohabljenje in spremembe v družinskih in zakonskih razmerjih. Spremembe statusa označuje to, da ne dovoljujejo nobenih alternativ, ki bi bile za človeka sprejemljive, iz česar izhaja njihova »nevzdržnost« in »neznosnost«. Na primer, za človeka izučenega za učitelja, ki izgubi svojo licenco, to pomeni, da ne bo mogel nikoli več poučevati, ali človek star petdeset let, ki se sooča z izgubo napredovanja, za katerega bi bil na vrsti v rednih postopkih neke organizacije, ali žena, ki se podvrže histerektomiji, ki pohabi njeno podobo ženske.

V primerih, ko ni mogoče odkriti dramatične izgube položaja, gre pogosto za niz neuspehov, neuspehov, ki smo jih morda sprejeli ali pa se jim prilagodili, vendar pa se nam ob vstopu v vsak nov položaj napetost progresivno veča. Nevzdržnost pravkaršnje izgube položaja, ki se lahko drugim zdi nepomembna, je funkcija intenzivirane zavzetosti, ki se v nekaterih primerih rodi iz zavedanja, da je v naši družbi kvota neuspehov omejena. Včasih v takih okoliščinah neuspehi spremljajo človeka, sloves o njem kot o »težkemu človeku« pa se širi pred njim. To pomeni, da ima pogosto, v vsaki novi skupini, v katero stopi, status tujca na preskušnji, pa tudi da skupine ali organizacije, ki mu dajo priložnost, verjetno ne bodo imele veliko potrpežljivosti do njegovih dejanj.

Posameznikovo vedenje – aroganca, žaljivke, prevzemanje privilegijev in izkoriščanje slabosti drugega – imajo na začetku segmentiran in omejen vzorec, saj je omejeno na interakcije zavzemanja položaja. Zunaj njih, je človekovo vedenje lahko prav sprejemljivo – vljudno, obzirno, prijazno, celo ugajajoče. Podobno se drugi ljudje in člani skupin razlikujejo v svoji toleranci relevantnega vedenja, odvisno od tega, koliko tako vedenje ogroža posameznikove ali organizacijske vrednote oziroma sproža sekvence zadreg v socialnih dejanjih. V zgodnjem obdobju porajanja, je toleranca drugih do človekovega agresivnega vedenja na splošno visoka in je zelo verjetno, da si ga bodo razlagali kot variacijo normalnega vedena, še posebej, če jim ni na voljo poznavanje človekovega življenjepisa. Največ, kar se lahko zgodi je, da ljudje opazijo, da je »na njemu nekaj čudnega«, da »mora biti prizadet« ali da je »samo zlovoljen« ali pa »da ga ne razumem povsem« (Cumming in Cumming 1957).

Na neki točki v verigi interakcij se ustvari nova konfiguracija, kako drugi zaznavajo tega človeka, ki premakne razmerja med likom in ozadjem. Človek je, kakor smo že nakazali, dvoumen lik, ki ga smemo primerjati z učbeniškimi slikami stopnic ali kock, ki se spremenijo, ko jih pozorno gledamo. Iz normalne variante človeka postane »nezanesljiv«, »nevreden zaupanja«, »nevaren« ali nekdo, s katerim se drugi »nočejo zapletati«. Lep primer tega lahko vidimo v odzivu predstojnika glasbenega oddelka na neki univerzi, ko je sprejel na pogovor človeka, ki je leta delal na teoriji, kako komponirati glasbo matematično:

Ko je prosil, da bi ga zaposlili, da bi tako lahko uporabljal univerzitetne elektronske računalnike, sem spremenil mišljenje … ko sem ugovarjal njegovi teoriji, se je vznemiril, tako da sem svoj odziv spremenil od »da« k »ne«.

Kot je iz tega očitno, potem ko pride do drugačne orientacije v zaznavi, bodisi kot posledice kontinuirane interakcije bodisi zaradi sprejema biografskih informacij, se kakovost izmenjave spremeni. Z našimi besedami postane hlinjena, označujejo pa jo pokroviteljstvo, izogibanje, »ugoditve«, usmerjanje pogovora na izbrane teme, zmanjšani odziv in molk, vse preračunano v to, da preprečimo intenzivno interakcijo ali da zavarujemo posameznikove ali skupinske vrednote s tem, da preprečimo dostop do njih. Ko interakcija poteka med dvema ali več ljudmi v človekovi navzočnosti, jo intonira cel repertoar prefinjenih znakov, ki jih razumejo le oni sami.

Čisti učinek hlinjene interakcije je, da:

1. Prepreči toke informaciji proti egu;
2. Ustvari razcep med izraženimi mislimi in čustvom med tistimi, s katerimi je v interakciji; 
3. Naredijo situacijo ali skupinsko podobo dvoumno za ego, v isti meri kot je on dvoumen za druge.

Ni treba reči, da je ta vrsta hlinjene interakcije ena od najbolj težavnih za odraslega v naši družbi, saj zaplete odločitve ali pa mu jih onemogoči in tudi zato, ker je moralno zavratna.[1]

Proces od vključenosti do izključenosti ni nikakor premočrten. Tako posamezniki kot člani skupine spreminjajo svoje zaznave in odzive, nihanje je pogosto, odvisno je od medigre vrednot, tesnob in krivde na obeh straneh. Člani izključujoče skupine se lahko odločijo, da niso bili fer in skušajo človeka vrniti v krog zaupanja. Tak poskus lahko človek zavrne ali pa ga izkoristi kot sredstvo novega napada. Ugotovili smo tudi, da lahko ego kapitulira, včasih nenadno, pred drugimi in si prizadeva, da bi ponovno stopil v skupino, a le da ga znova zavrnejo. Včasih pride do kompromisa in pride do delne ponovne integracije ega v skupino. Smer, ki jo bo neformalno izključevanje ubralo je odvisna od odziva ega, stopnje interakcij med njegovimi interaktorji, sestave in strukture neformalne skupine in zaznave »ključnih drugih« na točkah interakcije, ki neposredno učinkujejo na egov položaj. 

 

Organizacijska kriza in formalno izključevanje

Do zdaj smo obravnavali izključevanje kot neformalen proces. Lahko pride do neformalnega izključevanja, a formalni položaj ega v organizaciji ostane nedotaknjen. Dokler ohranja položaj, ki ga po njegovem dovolj nagrajuje, lahko med njim in drugimi vztraja mir napete sorte. Vendar pa njegova družbena osamitev in močna zavzetost iz njega naredita nepredvidljiv dejavnik, še posebej v velikih in kompleksnih organizacijah, kar pomeni, da so pogoji take stabilnosti kratkega značaja.

Organizacijske krize, ki vsebujejo paranoično razmerje, se pojavijo na več načinov. Človek lahko delujejo tako, da vzbuja neznosno tesnobo pri drugih, ki zahtevajo, »da je treba ukrepati«. Spet, s tem, da se obrne na višjo oblast ali apelira zunaj organizacije, sproži postopke, ki tistim, ki so na nadrejenem položaju, ne dajo druge izbire, kakor da ukrepajo. V nekaterih situacijah ego ostane razmeroma pri miru in organizacije ne napada odprto. Dejanja zoper njega sprožijo naraščajoče tesnobe ali preračunljivi vzgibi sodelavcev – v nekaterih primerih njegovih neposrednih nadrejenih. Nazadnje pa lahko krizo pospešijo redni organizacijskih postopki, ki zadevajo napredovanje, upokojevanje ali premeščanje. 

Če si zamislimo kritično situacijo, v kateri konflikt med posameznikom in člani organizacije vodi k dejanjem, ki naj bi ga formalno izključila, obstaja več možnih razpletov. En je premestitev z enega oddelka, podružnice ali enote organizacije v drugo, ukrep ki ga pogosto uporabijo v vojski ali velikih korporacijah. To terja prepričevanje človeka k spremembi in tudi da ga bo neki oddelek moral sprejeti. Čeprav lahko to dosežemo na več načinov, neredko premestitev udejanjimo z zvijačami, prikrivanjem informacij, podkupovanjem ali slabo prikritimi grožnjami. Ni treba posebej izpostaviti, da so možnosti, da premestitvijo rešimo problem, omejene, odvisne od velikosti organizacije in predhodnega širjenja glasov o premeščenem.

Rešitev številka dve je, kar smo poimenovali enkapsulacija, kar, na kratko, pomeni reorganizacijo in redefinicijo položaja ega. To ima učinek, da ga izoliramo od organizacije in da odgovarja enemu ali dvema nadrejenima, ki delujejo kot njegovi posredniki. Tako spremembo pogosto naredijo zanj sprejemljivo s tem, da povišajo nekatere materialne nagrade za njegov položaj. Nominalno napreduje, ga »povišajo«, mu dajo večjo pisarno ali posebno tajnico ali pa ga razbremenijo napornih nalog. Včasih zanj ustvarijo poseben položaj.

Ta tip rešitve pogosto deluje, saj je na nek način formalno priznanje, ki mu ga organizacija podeli za njegovo zavzeto opravljanje položaja in je deloma tudi zanj zmaga nad njegovimi sovražniki. Jih obide in ga postavi v neposredno komunikacijo z višjo oblastjo, ki lahko z njim komunicirajo na bolj neposreden način. Njegove sodelavce pa tudi razbremeni nadaljnje potrebe, da bi se proti njemu združevali. Ta rešitev včasih uporabijo, da se znebijo težavnih šefov v korporacijah, visokih oficirjev v vojski, in akademskih personae non gratae na univerzah.

Tretja zvrst rešitev problema paranoje v neki organizaciji je neposredno odpuščanje, prisiljeni odstop ali ne-podaljšanje mandata. Nazadnje pa lahko pride do organiziranega ukrepanja, da človeka dajo na bolniški dopust ali pa da ga prisilijo, da se podvrže psihiatričnemu zdravljenju. Ekstremen izraz takega pritiska (kot na družino) ali neposrednega ukrepanja je namestitev človeka v duševno bolnišnico.

Vrstni red rešitev problema paranoje na grobo odraža količino tveganja, povezanega z alternativami – tako glede možnosti neuspeha kot tudi škodljivih posledic za organizacijo. Na splošno, organizacije, kot kaže, pokažejo precej odpora do sprejemanja in izvajanja odločitev, ki zahtevajo izločitev posameznika ali prisilno hospitalizacijo, ne glede na njegovo duševno stanje. Eden izmed razlogov za to je, da utegne človek imeti moč v organizaciji, ki temelji na njegovem položaju, ali imeti edinstvene spretnosti in informacije[2], in če ni res močne koalicije proti njemu, bo splošni konservativizem upravnih presoj deloval njemu v prid. Roman Hermana Wouka Upor na ladji Caine dramatizira nekatere od težav pri odpuščanju človeka s položaja moči v zares konservativni vojaški organizaciji. Ekstremni primer takega konservatizma ponazarja primer, v katerem smo zvedeli, da je vodja oddelka obdržal svoj položaj, celo ko je aktivno haluciniral in izražal paranoidne iluzije.[3] Še en dejavnik na strani posameznika je, da odpuščanje nekoga, ki je na položaju moči, meče slabo luč na tiste, ki so ga tja postavili. Skupinska notranja solidarnost upravnega kadra je lahko na delu in metode nasprotnikov lahko vzbudijo simpatije do ega na višjih ravneh.

Tudi če je človek skorajda povsem izključen in neformalno osamljen v organizaciji, pa lahko ima moč zunaj nje. To je pomembna utež, ko se zunanja oblast lahko na nek način pozove ali ko samodejno vodi k postavljanju vprašanja o notranjem delovanju organizacije. To se dotika bolj pomembnih razlogov za obotavljanje izvreči nesodelovalnega ali maščevalnega človeka, celo kadar je za organizacijo razmeroma nepomemben. Tu govorimo o vrsti negativne moči, ki izhaja iz ranljivosti organizacije za neugodno publiciteto in izpostavljanju njihovega zasebnega življenja, ki se zlahka pripeti, če kriza napreduje do formalnih zaslišanj, revizij ali sodnih sporov. To je iminentna možnost tam, kjer paranoja obstaja. Če poskusijo s prisilno hospitalizacijo, obstaja možnost, da bo prišlo do postopka pred poroto, ki bo prisilila vodje organizacije, da branijo svoja dejanja. Če se kriza sprevrže v tovrstni pravni spor, ni lahko dokazati neprištevnost in lahko pride do odškodninskih zahtevkov. Tudi če dejstva trdno podpirajo pobudnike, tovrstni spori lahko vržejo le slabo luč na organizacijo.

 

Izvirni članek

Lemert, E. (1962), Paranoia and the Dynamics of Exclusion. Sociometry 25, No. 1 (March 1962) , 1-20.

 

Navedeni viri

Cumming, E., in J. Cumming, (1957) Closed Ranks, Cambridge Mass: Harvard Press, 6. poglavje.

Levenson, B., (1961) »Bureaucratic Succession,« v Complex Organizations,  A. Etzioni (ur.), New York: Holt, Rinehart and Winston, 362–395.

Sapir, E., (1915) »Abnormal Types of Speech om Nootka,« Canada Department of Mines, Memoir 62, No. 5.

---

[1] Taka interakcija je na več načinov podobna tisti, ki jo uporabimo z otroki, še posebej z »enfant terrible«. Funkcijo jezika v taki interakciji je pred leti preučeval Sapir (1915).

[2] Za sistematično analizo organizacijskih težav v odstranjevanju človeka, ki mu »ni mogoče napredovati«, z nekega položaja glej (Levenson 1961).

[3] En od primerov pričujoče študije.

---