Vodenje preobrazbe – od znotraj in od zunaj (Izzivi 5 – vodstvo in zunanji strokovnjaki)

[V tem blogu nadaljujem z analizo izzivov posameznih udeležencev preobrazbe, tokrat z vidika vodstva in zunanjih strokovnjakov.][1]

Slika: Magritte - Prag svobode

Vodstvo – med manijo in paranojo

Kdo bi utegnil misliti, da se bo s preobrazbo še najmanj spremenil življenjski svet vodstva. To morda celo drži glede na tip fizičnega prostora, v katerem bodo delovali. Še vedno bo namreč njihovo delo potekalo v veliki meri v pisarnah in sejnih sobah. A bo v njih sedelo več drugih ljudi kot zdaj. pogovarjali pa se bodo o precej drugačnih zadevah. Čisto fizično-prostorsko bodo tudi več na terenu. Glavna sprememba pa bo v njihovi funkciji in načinu dela.

Zdaj klasično funkcijo in vloga direktorja in vodstva zavoda pojmujemo in oblikujemo tako, da je varuh zakonitosti in upravitelj sredstev, ki v zavod pritekajo. Skrbeti mora torej, da sredstva, ki jih zavod za svojo dejavnost prejme, zavod varčno in koristno porabi, da delo in življenje v zavodu poteka po predpisih varstva pri delu, delovne zakonodaje, higienskih predpisov itd. Zagotoviti mora minimum kakovostne oskrbe in strokovnosti, a le v meri, kot jo ustaljeno delovanje ustanove zahteva.[2]

Med preobrazbo (in po njej) pa se tej funkciji pridružijo mnoge druge (in jo tudi spreminjajo). Voditi mora proces spreminjanja ustanove, njenega delovanja, načina dela in razvijati povsem drugačne odnose in razmerja. Mora se povezovati v bistveno večji meri z organizacijami v okolju, z njim tvoriti zavezništva in skupne projekte. Mora ustvarjati nova sredstva in črpati iz več virov kot doslej. Mora ravnati z nepremičninami, jih kupovati, najemati, si jih sposojati, pa tudi odprodajati, dajati v najem ipd. Mora ustvarjati novo organizacijsko shemo, ki bo omogočalo drugačno strokovno in siceršnje delo. Mora spodbujati timsko delo, demokratično odločanje in ustvarjati skupno vizijo. Mora izvesti preobrazbo v določenem roku, z določenimi rezultati, hkrati pa mora biti ob tem do konca demokratičen, spodbujati svoje sodelavce k iniciativnosti, hkrati pa te pobude mrežiti v pregledno celoto, ki jo mora skupaj z drugimi obvladovati. Preveč za enega, premalo za vse.

Pričakovanja vodstva so seveda, da bodo vse to opravili – izpraznili zavod in postavili na noge povsem drugačno organizacijo. Pričakuje tudi zaplete, a tudi to, da jih bodo skupaj z drugimi udeleženci odpravili. Želi si sodelovanja vseh udeleženih in, čeprav ve, da ne bo povsem tako, da bi zadeve potekale gladko. Želi si, da bi sodelavci bili karseda dejavni, angažirani, prispevali k uspešnemu poteku preobrazbe, poprijeli tam, kjer je treba in tudi vodili svoje odseke preobrazbe. Na osebni ravni je vodenje preobrazbe za vsakogar izredno velik izziv, ne le kot osebno potrjevanje, temveč tudi kot potrjevanje etično utemeljene usmeritve, kot prispevek v boljši in bolj človeški družbi.[3]

Velikost izziva pa vzbuja tudi veliko bojazni in strahov. Pravzaprav je vodstvena funkcija po definiciji paranoična. Mora jih skrbeti praktično prav vse, kar se dogaja v zavodu in okoli njega. S preobrazbo se število dejavnosti in področij delovanja množi v geometričnem zaporedju, kar še poveča število bojazni in jih intenzivira. Povečan obseg dela, večja inovativnost delavcev, več instanc, s katerimi je treba poslovati, več novih situacij, v katerih je treba smotrno delovati itn. – vse to stopnjuje in veča nepreglednost polja delovanja. K temu prispeva tudi klasično pojmovanje pa tudi povsem stvarno oblikovanje vodstvene vloge. 

Podrejeni pogosto od vodje pričakujejo, da bo vedel vse, kar je treba vedeti, da jih bo vedno znal usmeriti, da pozna odgovore na vsa vprašanja. To seveda ni res, je pa res, da ima vodja, ki je vozlišče informacij in odločanja, več informacij od drugih. To utrjuje prepričanje podrejenih o nadčloveških zmožnostih vodje, pri vodji pa ustvarja frustracijo, ko podrejeni ne vedo, kar on ve in kar bi po njegovem prepričanju morali vedeti.

Zato je za vodstvo največji izziv ustvariti skupno vizijo, preglednost delovanja, ki jo bo lahko videl vsakdo in razpršitev vodenja navzdol. Z drugimi besedami načrtovanje in vodenja morata postati skupna last. Odločanje in odgovornost se morata porazdeliti po timih in službah, hkrati pa morajo te instance odločanja in vodenja biti mrežno povezane v celoto. S tem skladen izziv je tudi demokratizacija vodenja, odločanja in delovanja. Vodstvo mora odstopiti od klasične vodstvene vloge – iz komandanta postati babica, ki podpira proces, ki ga vodijo vsi drugi.[4]

Zunanji sodelavci – sredstvo prenosa

Zunanjim sodelavcem se bo življenje spremenilo bistveno manj, kot zaposlenim v zavodu. Ne le da v njem preživijo manj časa in neposredno manj vpliva na njihovo življenje, temveč tudi zanje to ni eksistenčno vprašanje (je pa za nekatere eksistencialno[5]). Ne glede na to, kako se bo proces iztekel, bodo imeli svojo službo.[6] Po končanih prvih fazah se bodo nekateri poslovili, ostali tudi tako ali drugače povezani z zavodom, morda bo kdo ostal kot zunanji sodelavec. Vsi pa bodo s seboj odnesli dragocene izkušnje.

Pričakovanja zunanjih sodelavcev so različna oz. jih najdemo na različnih plasteh doživljanja. Na najbolj banalni plati so pričakovanja vezana na to, kar naj bi »projekt« ustvaril – na »izpolnjevanje kazalnikov«. To je sicer cokla zaresnemu angažiranju v preobrazbi, saj dejanski proces metonimizira v niz podatkov, ki pa imajo več ali manj veze s tem, kar se zares dogaja oz. s tem, ali se je zavod zares preobrazil. Je pa tudi nekaj, kar financerji projekta zahtevajo in kar je zunanja mera uspeha.

Bolj zaresna oz. avtentična pričakovanja so, da projekt uspe.[7] Od podobnih pričakovanj zaposlenih v zavodu jih loči dimenzija, ki presega samo situacijo. Pričakovanja so večja v tem, da si zunanji sodelavci od uspeha projekta v večji meri obetajo posplošitev in prenos na druga okolja. Zato je zanje konceptualizacija procesa še bolj pomembna.[8] Prenos se kaže na več ravneh – od poročil, besedil, predavanj ipd. do nabiranja izkušenj študentov in prostovoljcev, ki jih zunanji sodelavci v zavod pripeljejo.

Prenos, ki ga tu pripisujemo zunanjim sodelavcem, pa je pomemben za notranje. Glavna funkcija zunanjih sodelavcev je sicer vnos znanja v proces, pri samem procesu pa v tem, da zagotovijo pogled »od zunaj« - ne le zaradi širšega znanja temveč tudi zaradi zunanjega, manj z vsakdanjimi nalogami obremenjenega položaja. Je pa prav funkcija prenosa znanja pomembna za to, da se proces nadaljuje in je podlaga za novo ustvarjene službe in njihov obstoj in razvoj. Ustvarila naj bi se namreč dinamična struktura, v svojem bistvu različna od ustaljenosti delovanja institucije. Kot taka bo tudi po končanih preselitvah potrebovala nove izzive. En izmed načinov, kako jo ohraniti, je tudi propulzivnost v okolju.

Zato je med glavnimi izzivi zunanjih sodelavcev prav ukinjanje razločevanja med zunaj iz znotraj, ki je med glavnimi značilnostmi totalne ustanove. Z drugimi besedami gre za to, da se organizacija kot telo spremeni v mrežo oblik in dejavnosti, v kateri pripadnost, članstvo postane bolj naključna kot ključna značilnost.

Sklici

Evropska  skupina  strokovnjakov  in  strokovnjakinj  za  prehod  iz  institucionalne  v  skupnostno oskrbo (2021), Skupne evropske smernice za prehod iz institucionalne v skupnostno oskrbo. Ljubljana: Inštitut Republike Slovenije za socialno varstvo. Dostopno na: https://di.irssv.si/skupne-evropske-smernice

Flaker, V. & Rafaelič, A. (2023). Dezinstitucionalizacija II: nedokončana. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Rafaelič, A. & Flaker, V. (2021). Dezinstitucionalizacija I: neskončna. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

 

---

[1] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.

[2] O klasični vlogi direktorja v socialnem zavodu glej Flaker in Rafaelič (2023, str. 166), o vlogi direktorja pri financiranju osebnih paketov (str. 235–237), o problemu avtoritarnosti (267–270), o vpetosti direktorjev v lokalno politično ekonomijo (str. 278–279).

[3] Izziv vodenja preobrazbe je tako velik, da ga ne moremo zaupati poljubni vodji, takšni, ki se je na tem položaju znašla, glede na preobrazbo, naključno. Skupne evropske smernice (2021, str. 27) na prvo mesto postavijo zahtevo: »V vodenje procesa sprememb naj bodo vključeni največji zagovorniki življenja v skupnosti.« (gl. tudi Rafaelič in Flaker, str. 262). To je ključna vrlina vodje preobrazbe, saj druge morebitne pomanjkljivosti lahko nadoknadi – se bodisi nauči novih spretnosti bodisi prenese na kompetentne sodelavce. Najbolj potrebuje vztrajnost in odločenost izvesti proces do konca in v več ozirih. Zato je za proces nujna dobra izbira vodij, njihovo usposabljanje in obilica podpore.

[4] K nuji in zahtevam demokratičnega vodenja se bomo še vrnili v nadaljevanju.

[5] V veliki meri gre za strokovnjake, za katere sodelovanje pri preobrazbi ni zgolj službena obveznost, temveč je področje, na katerem so se angažirali tudi iz osebnega prepričanja, da je to način, kako izboljšati skupno življenje. Je uresničevanje življenjskega smisla.

[6] Za tiste, ki so na začetku kariere, je sodelovanje pri preobrazbi zavoda, seveda velika sprememba. Za nekatere je to tudi prva zaposlitev. Kako bo potekala preobrazba, bo za nekatere pomembno za njihovo nadaljnjo poklicno pot. Morda bodo, tako kot nekateri v zavodu, postali strokovnjaki za preobrazbo, nekateri pa bodo na tem početjem (začasno ali za vedno) obupali in se preusmerili na drugo področje. 

[7] To sicer velja tudi za prej naštete kategorije udeležencev. Vendar na drugačen način in ne za vse. Nekaterim je vseeno, nekateri celo želijo nasprotno oz. so do uspeha ambivalentni. Izkušnje nedokončanih projektov preobrazbe kažejo to, da večina zaposlenih po neuspešnem projektu ostane zaposlena, se pretežno vrne k starim načinom dela, nekaj novosti pa ohranijo.

[8] V zavodu je konceptualizacija pač orodje procesa v sami ustanovi. Zunaj je konceptualizacija orodje prenosa znanja in izkušenj.

Izzivi preobrazbe (1) – splošni

[S temle blogom začenjam daljšo serijo objavljanja pisanja, ki sem ga začel jeseni 2022. Prvotni namen je bil kolegom v Dutovljah predstaviti izzive, ki naj bi nas čakali ob uradnem zaključevanju projekta preobrazbe. V takem momentu se mi je zdelo, da je treba razgrniti izzive na vseh ravneh, da bi videli, kaj lahko še storimo pred koncem projekta, kaj pa je treba le nastaviti oz. ne spregledati. Kot boste videli se je pisanje zavleklo in nabreklo.]

Preobrazba zavoda postavlja pred udeležence procesa kopico izzivov. Med njimi so najprej splošni, ki so pravzaprav imperativi dezinstitucionalizacije – okrepitev uporabnika, razpršitev storitev in še bolj splošno – počlovečenje (situacij in udeležencev v njih). Nanje je treba odgovoriti na številne načine, na več ravneh, platojih delovanja, slojih procesa dezinstitucionalizacije. Najprej gre za izzive, pravzaprav za dejanja in dogodke na ravni vsakdanjega življenjskega sveta, s katerimi se bomo spoprijemali v konkretnih življenjskih situacijah udeležencev procesa. To je izhodišče pa tudi cilj našega potovanja. Hkrati tudi kriterij delovanja v samem procesu in razmišljanju o njem. Merodajnost življenjskega sveta je treba postaviti odločno in močno, saj se – ne  le v besedilih, temveč tudi v dejanskih, živih razpravah o dezinstitucionalizaciji ali o socialnem delu na sploh – največkrat ukvarjamo z abstraktnimi koncepti, pa naj zadevajo metode ali oblike dela, načine organizacije in poslovanja, ali abstraktne sheme na makro ravni (politiko, kulturo, ekonomijo, zakonodajo ipd.), precej manj (včasih čisto nič) pa se pogovarjamo, kako živimo in kako bi radi živeli, kako bi živeli bolje – kar naj bi pravzaprav bil namen in je smisel dezinstitucionalizacije.[1]

Za namen raziskovanja smo večplastnost delovanja predstavili z naslednjo shemo:

Slika 1: Hevristični model dezinstitucionalizacije (vir: Flaker idr., 2019, str. 45)

Z njo smo ponazorili delovanje tako totalne ustanove kakor procesa, ki ji nasprotuje – dezinstitucionalizacije. Na osnovni ravni življenjskega sveta ga totalna ustanova oži do notranje neskončnosti ene same točke. Dezinstitucionalizacija ga nasprotno širi, osvaja nova obzorja, širi ga v zunanjo neskončnost.

Abstraktne sheme ustvarjamo kot odvode, diferenciale konkretnega življenjskega sveta. Kot izvlečki konstelacij, povzetki dogajanj v življenjskem svetu nam pomagajo, da se v njemu bolje znajdemo, bolje razumemo in ga bolj obvladamo.[2] Bolj ko so abstraktni, bolj dajejo videz, da ne izhajajo iz življenjskega sveta. Pridobijo lasten značaj in avtonomnost. Lahko postanejo obrazci, ki urejajo življenjski svet.

Totalna ustanova (in totalitarna ureditev) je skrajni izraz kvazi-avtonomnosti takšnih shem. Ponazorili smo jo kot obrnjen stožec, ki ima dno na svojem vrhu (abstraktnosti). S tem smo hoteli prikazati, da na dogajanje v življenjskem svetu človeka v totalni ustanovi najbolj vplivajo najabstraktnejše sheme, pa tudi to, da so manj abstraktne sheme (npr. sheme metod, vključevanja, tudi organizacije) podrejene bolj abstraktnim (zakonodaja npr. določa organizacijo in postopke, s tem tudi porazdelitev moči in metode dela).

Operacija, ki jo torej mora dezinstitucionalizacija izvesti, je razkleniti, razprostreti plašč narobe obrnjenega stožca, da se bo čim bolj prilegal ravnini življenjskega sveta.[3] To ne pomeni zanikanja abstraktnih shem, temveč zanikanje njihove odtujitve oz. omogočanje njihovega prilaščanja, vračanje k njihovi izvorni funkciji in namenu, da nam omogočajo bolje živeti (ne le preživeti).

V tej operaciji pa je tudi pomemben izziv ugotavljati, kako so ravni med seboj povezane, kako jih razvezati in za namen sploščenja stožca na novo povezati. Gre za prečne povezave, ko dogodki na neki ravni učinkujejo na drugi, prehajajo z ravni na raven. Taki prečni izzivi so rdeča nit našega početja oz. resonančna škatla, da strune posameznih ravni bolje odmevajo, pa tudi ključ, ki poskrbi, da so bolj uglašene.[4]

Splošni izzivi preobrazbe

Glavni izzivi, s katerimi se je ob prehodu v skupnost treba spoprijeti so torej razpršitev iz ene točke, nivelacija moči oz. prenos moči k uporabniku in (ponovno) prilaščanje svoje človeške usode.

Čeprav je razpršitev služb z enega mesta v prostor najbolj očitna operacija oz. izziv preobrazbe, bomo na prvo mesto postavili prenos moči k uporabniku. Ta na eni strani pomeni premagovanje ovir, osvobajanje od spon institucionalnega sistema. Pomeni stopiti ven iz podrejenega položaja, stigmatiziranih družbenih vlog in se otresti mehanizmov onemogočanja, ki so jih uporabniki deležni. Konkretno to tudi pomeni ukinitev zapiranja in apriornega omejevanja[5] in odpravo prisile ali celo nasilja (strukturnega in medosebnega). Na drugi, afirmativni, strani pa pomeni (ponovno) pridobitev moči za izražanje volje, za odločanje, izbiro (torej krepitev subjektivnosti), hkrati pa tudi sodelovanje, vključevanje, pripadnost (krepitev socialnosti, družbenosti). Pomeni pa tudi omogočanje varnosti in stopnjevanje dejavnosti (eventualno zaposlitev).

Razpršitev ne pomeni zgolj preselitev in odpiranje enot, služb in storitev v skupnosti, temveč je tudi radikalen prehod iz zaprtega v odprt sistem.[6] Ta splošna ugotovitev pokriva serijo različnih izzivov, ki jih odpiranje prinaša. Pomeni npr. diverzifikacijo oz. uporabo različnih virov v različnih kombinacijah, pomeni pa tudi diverzifikacijo out puta – »povratek odpisanih«, storitve, ki so na voljo skupnosti, tvorni prispevek skupnosti s krepitvijo solidarnosti ipd. Odprt sistem zares pomeni povezovanje s skupnostjo – na mnogotere in kapilarne načine. Hkrati pa razpršitev tudi uvaja avtonomija kot načelo delovanja. Najbolj očitno pri bivših stanovalcih in osebju, ki neposredno dela z njimi. Manj očitno je, da odprt sistem daje več avtonomije tudi vodstvu (ki se mu ni treba ukvarjati z vsako malenkostjo in se laže posveti povsem strateškemu delovanju), do določene mere tudi strokovnemu osebju. Seveda pa ima avtonomija (delavcev) svoj smoter v avtonomnemu povezovanju – tako med enotami in službami kakor s skupnostjo. Zastavek in želeni učinek avtonomije sta seveda večja ustvarjalnost pa tudi produktivnost pri delu.

Počlovečenje je splošni izziv preobrazbe, ki obloči zgornja dva. Čeprav je zelo splošen, eksistencialno filozofski, ga moramo imeti v mislih pri načrtovanju in organizaciji preobrazbe. V tem okviru pomeni postati človek imeti vpliv na okolje, ga spreminjati (in ne zgolj se mu prilagajati) oz. z drugimi besedami načrtno ustvarjanje oz. delo. Še bolj pomembno pa je, da to pomeni preseganje mej svojega siceršnjega bivanja, hkrati pa tudi intersubjektivnost, srečanja med ljudmi in omogočanje, da skupaj postanejo subjekt (subjektivacija).[7]

Slika 2: Splošni izzivi preobrazbe

 

Sklici

Flaker, V., Ficko, K., Grebenc, V., Mali, J., Nagode, M., & Rafaelič, A. (2019). Hitra ocena potreb in storitev. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Flaker, V., Mali, J., Kodele, T., Grebenc, V., Škerjanc, J., & Urek, M. (2008). Dolgotrajna oskrba: Očrt potreb in odgovorov nanje. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

Hester, R. (2012). The perfect storm – a moment for decarceration. Dialogue in Praxis, 1(1–2), 27–39.

Rafaelič, A. & Flaker, V. (2021). Dezinstitucionalizacija I: neskončna. Ljubljana: Fakulteta za socialno delo.

---

[1] Verjetno se nam zdi, da nam bo precej bolje, če spremenimo kakšno od teh abstraktnejših shem – uporabimo boljše metode, izumimo boljše oblike dela, se ustrezneje organiziramo ali pa spremenimo politiko. To sicer drži, a le delno. Zmotno je mišljenje, ki je v resnici magično (hkrati zelo abstraktno in zelo konkretno), da bomo z eno potezo spremenili svet, v katerem živimo. Res je sicer tudi, da nas mora dezinstitucionalizacija očarati in začarati, res pa je tudi to, da se mora to zgoditi na več ravneh in v zaporedju oz. toku dogodkov – kot proces. Tudi če se zgodi »popolna nevihta« (Hester, 2912; Rafaelič in Flaker, 2021, str. 137–138) oz. se nam po dolgotrajnem »kolcanju« (Rafaelič in Flaker, 2021, str. 136–137) na koncu le dobro »spahne«, bo to imelo učinke na več ravneh, pogosto tudi povsem drugače artikulirane, z njimi pa se bomo morali ukvarjati tudi potem, ko nevihta mine. Zato je treba biti tako v pripravah, kot med nevihto, še posebej pa po njej treba biti pozoren na, kolikor se da, vse ravni in podravni dogajanja, predvsem pa se vedno znova vračati na izhodišče – življenjski svet – preverjati s konceptualnimi predvidevanji ali z dejanskimi poskusi, kako spremembe vplivajo na naše življenje oz. še bolje, kako jih uporabiti, da bomo živeli še bolje.

[2] V shemi smo za ta kraka poimenovali v maniri dolgotrajne oskrbe in socialne politike kot »potrebe« (ki jih je treba spoznati, ugotoviti, in kot »odgovore« nanje. Pri tem je treba opozoriti, da so potrebe problematičen pojem, ki ga je treba jemati predvsem tehnični izraz, ki je najmanj večpomenski in se razteza od človeških želj  do situacijskih nuj (več v Flaker idr., 2008, str. 9, 387–398).

[3] Drug način ponazoritve te operacije, tudi zelo ustrezen, bi bil, da stožec obrnemo tako, da ima osnovo v življenjskem svetu. Tako bi poudarili pomen življenjskega sveta in manj abstraktnih shem. Tak obrat tudi dobro ponazarja perspektivo konkretnega človeka (v našem primeru uporabnika), ki mu je zares najbolj pomembno, kako živi, kakšno moč urejanja svojega življenja ima, kako bo v življenju kaj dosegel, manj pa kako bo to organizirano, kako bo tekel denar in kakšni zakoni bodo to urejali. S perspektive skupnosti pa je postavitev sheme, kot jo predstavlja graf,  bolj ustrezna. 

[4] V tem trenutku nas npr. zanimata dva takšna izziva in sicer – demokratizacija oz. vzpostavljanje skupnega odločanja in delovanja in pa individualizacija, poosebitev oskrbe.

[5] Z omejitvami se bomo srečevali vedno, na nekatere bomo pristali, se jim prilagodili, druge bomo hoteli preseči. Tu se osredotočamo na vnaprejšnje omejitve – torej take, ki ne izhajajo iz same situacije, temveč so vnaprej postavljene bodisi z že predvidenimi ureditvami v neki situaciji bodisi tako, da so predpisane za družbeno vlogo (za uporabnike deviantno), v katero smo stopili.

[6] Totalna ustanova seveda ni popolnoma zaprt sistem. Je semi-avtarktična tvorba. Čeprav deluje sama zase, je močno odvisna od vložka okolja vanjo. Prevladuje in put nad out putom. Družba vlaga vanjo obsežna sredstva, ki se pravzaprav v družbo ne vrnejo. In put so tudi stanovalci, ki jih v njih namestijo. Realni out put je pa le zaposlitev določenega števila ljudi. Funkcija skladiščenja odvečne delovne sile oz. nevtralizacije motenj v procesu industrijske proizvodnje ima le posredni oz. simbolni učinek in je v svojem bistvu antiproduktiven (imobilizacija delovne sile) oz. ne daje out puta v ozkem pomenu besede – stanovalci ne pridejo iz zavoda popravljeni (ozdravljeni, prevzgojeni ipd.). Pač pa v njem ostanejo.

[7] Lahko štejemo, da je besedilo nastalo tudi v okviru raziskovalnega programa »Socialno delo kot nosilec procesov družbenega vključevanja in socialne pravičnosti v Sloveniji – teoretske podlage, metodološke in metodične usmeritve in zgodovinski razvoj« (številka: P5-0058) pa tudi raziskovalnega projekta »Dolgotrajna oskrba ljudi z demenco v teoriji in praksi socialnega dela« (številka: J5-2567), ki ju financira ARRS.