Osjećaji, organizacija i proizvodnja (grupa 14. dio, komentar 9)

Kod vježbe gradnje mostova (u stripu pod brojem 6) mogli smo promatrati spontano stupanje u vodeće uloge. To smo mogli pratiti s obzirom na faze grupnog razvoja, neki su bili vodeći na početku, drugi u sredini a treći na kraju, odnosno neki članovi su bolji kao njegovatelji, neki energizatori, a neki opuštači. No vodeća uloga ne odražava se samo glede na faze grupa nego i na registre grupnog djelovanja.

Za razliku od grupa u kojima su važne emocije (u terapeutskim, savjetovanja, samopomoći i sl.) u realnim i radnim grupama vrlo su značajni i registri proizvodnje i organizacije.[1] Ta tri registra su prilično kategorijalna, može ih se promatrati i prepoznati bez zaključivanja, onako fenomenološki, prema tonu razgovora i atmosfere u grupi. Za emocionalni registar karakteristično je neko uzbuđenje[2], ono se odražava u naglašenim emocijama i zaokupljenošću njima. Za radni, proizvodni registar tipična je usmjerenost u djelatnost, osjećaj „stvarnoga“, briga za ishodima. Za organizacijski pak razmatrajući stav koji se tiče strategije i taktike kako se nečim baviti.

Nabrojani registri su malo nalik na osnovne pretpostavke. I oni pretpostavljaju što je u nekom trenutku u grupi bitno, o čemu grupa (ili njen vođa) treba brinuti. I one se javljaju kao dominanta tema u jednom momentu grupe, i uvode neku specifičnu atmosferu. No dok su osnovne pretpostavke međusobno isključive i ne mogu postojati u nekoj grupi odjednom, registri činjenja mogu uključivati djelovanje drugih registara u pozadini – npr. dok pekari peku kruh dobro se zabavljaju i šale – atmosfera rada, organizacije i osjećajnosti nije sveobuhvaćajuća, već samo površinski, „fenotipski“ vid funkcioniranja grupe. Dok je pozornost usmjerena na jedan vid djelovanja grupe, drugi vidovi automatsko teku van obzora grupe.

One su dakle više posebne nego osnovne pretpostavke djelovanja grupe. I za uspješno djelovanje grupe one moraju biti suplementarne, pokrivati sve tri razine njenog djelovanja. Registri djelovanja grupa su od funkcionalnog značenja dok osnovne pretpostavke mogu biti disfunkcionalne. Registre možemo poimati kao posebne vidove radne grupe, koji moraju sadržati fazne vidove postojanja da bi radni vidik (Bion) bio uspješan odnosno da bi ciklus bio kreativan (Southgate).

Ova tri registra u svakoj fazi otvaraju, ili čak iziskuju, posebni vid vođenja, a uloge posebnih vođa mogu zasjesti različiti članovi grupe (imamo barem 3 X 3 takvih pozicija). Nije suvislo očekivati od jednog vođe da bude uspješan u svim fazama i na svim registrima djelovanja. Strip to lijepo rezimira u uvodu u poglavlje o vođenju. Zbog značaja tih opažanja to ponavljamo u tabeli gore.

Tabela dobro rezimira višestruke mogućnosti vođenja i zauzimanja vodećih položaja sa strane više članova grupe, rijekom otvara te mogućnosti i može se koristiti u snalaženju u stvarnim grupama i osnaživanju njihovih demokratskih potencijala. Prema ovoj shemi mogli bismo preuzimanje vodećih uloga zamišljati kao tok promjena, kolo u kojem zavisi od trenutka do trenutka tko će biti kolovođa. Prema nahođenju, trenutnoj inspiraciji, dinamici u grupi, prema tome s čime član grupe osobno raspolaže odnosno što grupa u njemu pobuđuje i iz njega izvlači.

Referencija

Southgate, J. i Randall, R. (1980), Cooperative and Community Group Dynamics. London: Barefoot Books.

 

---

[1] U prvim ovi registri se zanemaruju odnosno svode na dominantni registar osjećaja. Isto tako se može dogoditi u radnim grupama – u kojima se na uštrb emocija naglašavaju bilo radni bilo organizacijski registri.

[2] Ono može biti »visokog napona« kao kod veselja, oduševljenja, srdžbe i gnjeva, ali može i biti i smirenog značaja poput zadovoljstva, ali i tuge ili čak beznađa.

Demokratsko je socijalno (grupa 12. dio, komentar 7)

 

 Verzija 2 (23. 12. 19)

Najpoznatije razlikovanje stilova vođenja grupa je između autoritarnog, laissez-faire i demokratskog vođenja. Kao što nazivi stilova govore u prvom vođa odlučuje o svemu, daje naređenja koja članovi izvršavaju, u drugom vođa je prije svega facilitator dogovaranja, odlučuje grupa u cjelini, odgovornost za odluke i njihovo provođenje raspoređuje se po cijelom kolektivu; u  trećem polazi se od aksioma da ljudima ne treba vođa, da sami znaju što treba raditi te da se ne treba dogovoriti – svaki član je odgovoran za sebe, nitko za grupu. Te stilove vođenja su isprobali u eksperimentu koji su pred drugi svjetski rad izveli Lewin i njegovi suradnici (Lewin, Lippitt i White 1939). Eksperiment je, mogli bi reći, postao konstitutivni mit grupnog rada i grupne dinamike.

Na logorovanju su djecu podijelili u tri grupe. Svaki od voditelja imao je upute da vodi grupu na svoj način. Jedan autoritarno, drugi da ih pusti da rade što hoće i treći da vodi grupu tako da grupa demokratski odlučuje što i kako će raditi.

Nakon nekoliko dana mjerili su učinak grupa i zadovoljstvo njihovih članova. Najbolje rezultate postigla je autoritarna grupa. Ispunili su sve zadatke i bili zadovoljni – ne samo zbog svoje produktivnosti nego i osjećaja da su dobro organizirani. U grupi u kojoj je bilo sve prepušteno djeci i vođa nije mario za ono što djeca rade djeca su bila vrlo zadovoljna jer su mogla raditi što su htjela, no učinak grupe je bio na nuli. Najlošije rezultate postigla je demokratski vođena grupa. U njoj su potrošili puno vremena na dogovaranje što se odrazilo na učincima i dostignućima njihovog rada, ali i na njihovom zadovoljstvu odnosno nezadovoljstvu nad maratonskim sastancima i pregovaranjima.

Na kraju logorovanja rezultati su bili pak suprotni. Autoritarno vođena grupa našla se u čestim konfliktima – glasnim i tihim pobunama, djeca su bila nezadovoljna i često se dešavalo da grupa nije obavila svojih zadataka – najviše jer djecu nije bilo briga ali i zbog toga što su naređenja i upute često bile pogrešne.

Laissez-faire grupa nastavila je neradom međutim djeca nisu više uživala u lagodnoj besposlici – uspostavila se „spontana“ hijerarhija djece koja je bila možda čak okrutnija od one u autoritarno vođenoj grupi, učestale su svađe i u grupi se javljalo puno negativnih emocija.

Demokratski vođena grupa je međutim postala organizirana ali i veoma učinkovita u svom radu. Djeca su uživala u zajedničkom odlučivanju i radu i atmosfera među njima bila je na vrhuncu.

To je bio dakako legendarni eksperiment koji se možda više prenosio usmeno, često kao obavezno predavanje na seminarima grupne dinamike. No i kad pročitamo izvještaj bitni naglasci ostaju isti.[1]

Fabula nam daje dvije pouke. Prva je da je demokratski stil vođenja grupa bolji i učinkovitiji. Drugi da demokratsko vođenje zahtjeva strpljenje, proces i da nas početne frustracije ne smiju obeshrabriti već ih moramo smatrati kao nužan ulog u buduće bolje funkcioniranje grupe. Grupna dinamika nije linearan proces već teće u njihanjima tako učinka kao i atmosfere.

Uzevši u obzir povijesni kontekst ovog eksperimenta jasno je da je on kritika ne samo autoritarnog pristupa grupama već i liberalnog.[2] Intencija i poruka eksperimenta, a i cijelog pokreta „grupne dinamike“ koji je uslijedio, je da ukaže na treći put koji nadilazi podjelu na autoritarni i liberalni pristup. U eksperimentu i brojnim radionicama širom svijeta to su uspjeli i pokazati. Međutim manji je bio uspjeh pri uvođenju tog principa u realne grupe i stvarni život. I tu je doduše bilo pomaka, pokušavalo se na puno mjesta i na puno načina uvoditi demokratski stil vođenja u industriju, politiku, u život organizacija, u školstvo, zdravstvo, socijalu itd. Međutim već s prostim okom možemo vidjeti da je autoritaran stil još uvijek dominantan, da je liberalan više-manje privid i ograničen na ne-naj-bitnije vidike našega života (npr. na dokolicu) dok se demokratski uvodi samo uvjetno.[3]

Uz naglašavanje demokracije kao vodećeg principa on u prvi plan daje grupu i s time socijalnu dimenziju našega života. S drugim riječima – grupa doduše može biti socijalna a da nije demokratska (s time da je socijalnost ograničeno na skrbništvo i temelji na isključivanju drugih)[4] ali ne može biti demokratska a da nije socijalna – jer demokracija treba da znači bezuvjetno prihvaćanje drugoga i njegovih ili njezinih ljudski prava – a da neko bude čovjek potrebna mu je materijalna supstanca koju može ostvariti samo solidarnošću drugih ljudi.

Referencije

Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R.K. (1939). "Patterns of aggressive behavior in experimentally created social climates". Journal of Social Psychology 10 (2): 271–301. doi:10.1080/00224545.1939.9713366.

Götz A. (2012) Hitlerova socijalna država. Zagreb: Fraktura.

---

[1] Pisani, znanstveni rad je dakako detaljniji i puno više informacija. Po mom sjećanju shema legende možda je malo pristrana do laissez-faire načina vođenja koji je na kraju ipak imao neke prednosti pred autoritarnim vođenjem.

[2] U sedamdesetim godinama prošloga stoljeća laissez-faire prilika značila je kritiku anarhizma. Danas vidimo da se u njoj odražavaju principi liberalizma kao ideologije (dok u stvarnosti baš taj liberalizam pribjegava autoritarnim zahvatima upravljanja ljudima).

[3] Ti uvjeti su da ostane lokaliziran, da ne ugrožava ni ekonomski ni politički poredak. Treba naglasiti da se teorija i praksa grupne dinamike prilično ukorijenila u teoriju i praksu organizacija i menedžmenta, ona je tamo čak prisutnija i važnija nego u socijalnom radu. Demokratsko funkcioniranje grupa promatra se i unapređuje jer polučuje bolje radne rezultate, više stvaralaštva, odgovornosti do radnog procesa i bolju radnu atmosferu i etos. No još uvijek gro vođenja i našeg iskustva u grupama svodi se na autoritarni stil. Pogotovo u granama u kojim za kapital i političku moć korisni učinci nisu bitni ili presudni (jednostavni manualni rad, industrija koja temelji na taylorizmu i tekućem traku, vojska, policija …). Ili je takva radna i politička demokracija ograničena s jedne strane s time da unatoč demokratskim procesima na razini grupe ipak strateške odluke donose oni koji imaju moć (i „demokracija na toj razini ima samo konzultativno svojstvo), a s druge strne s time što je unaprijed dozvoljeno ili zabranjeno (rastuća birokratizacija života). A bitno mijenjati odnose pak nije dozvoljeno. 😀

[4] Kao što je slučaj u feudalnim ili klanovsko-mafijaškim uređenjima u kojima kum dobro brine o svojim kl Kao što nazivi stilova govore u prvom vođa odlučuje o svemu, daje naređenja koja članovi izvršavaju, u drugom vođa je prije svega facilitator dogovaranja, odlučuje grupa u cjelini, odgovornost za odluke i njihovo provođenje raspoređuje se po cijelom kolektivu; u  trećem polazi se od aksioma da ljudima ne treba vođa, da sami znaju što treba raditi te da se ne treba dogovoriti – svaki član je odgovoran za sebe, nitko za grupu. Te stilove vođenja su isprobali u eijentima, ili u nacističkim ili fašističkim uređenjima gdje su bili pripadnici jedne nacije ili partije vrlo dobro zbrinuti i živjeli čak u ratu u blagostanju – dok su oni drugi crkavali od gladi ili završavali u plinskim komorama. Za potonje čitati Götz A. 2012.